Принципы антикризисного управления персоналом

Содержание.

Введение

1.Типология кризисов  в организации…………………………………………..5

2. Антикризисная кадровая политика………………………………….……….9

2.1Формирование  антикризисной команды……………………………………10

2.2 Сохранение  кадрового потенциала…………………………………………11

2.3  Реструктуризация  кадрового потенциала…………………………………12

2.4 Методы управления  сопротивлением при конфликтах…………………...14

3.Принципы антикризисного  управления персоналом………………………..15

Заключение………………………………………………………………………18

Приложение. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Кризис в развитии организации — объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация  необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры  и т.д. Однако вероятность наступления  кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления, неудачами  в конкурентной борьбе и другими  субъективными факторами. 
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его. 
Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями. 
Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов. 
Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в опережении их.Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает  перед любой компанией новые  возможности: построить более эффективную  систему управления персоналом, подобрать  более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты  на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Новые задачи на новом этапе требуют новых  знаний, умений и навыков, поэтому  нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных  кризисов меняется кадровый состав компании.

Одни сотрудники уходят, другие – приходят, кто-то готов  учиться новому, чтобы быть эффективным  в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще. 
 
Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. 
К ним можно отнести следующие:

• проблемы с  достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью); 
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения; 
• страдает качество работы; 
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания; 
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя; 
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей.  
 
Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации: 
 
• задач существования организации; 
• технологии работы; 
• управленческих процессов и структур; 
• организационной культуры; 
• персонала компании.  

Главной целью  работы является рассмотрение управления персоналом в условиях кризиса на предприятии. Что делать в такой  ситуации руководителю компании? Как  сделать так, чтобы сохранить  бизнес и ключевых сотрудников? Какие  решения необходимо принять, чтобы  после кризиса компания была "на ходу" и готова к новым трудовым подвигам? 
 
 

1.Типология  кризисов в организации.

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой  организации – событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса . 
Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл.1). 
 
Таблица 1. /Типология ситуаций кризиса в организации/ 
 
 
 
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице. 
 
Ситуация 1 
 
Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. 
Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной. 
 
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. 
 
Ситуация 2 
Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально. 
 
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. 
 
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). 
 
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. 
 

Ситуация 3 
 
Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. 
 
Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников  подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  способен работать по-новому.

Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного  обучения. 
 
Ситуация 4 
 
Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием. 
 
Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации? 
Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. 
Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. 

 
Какова бы ни была природа кризиса  в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет  организация, каким потенциалом  в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Антикризисная кадровая политика. 
 
Антикризисная кадровая политика включает в себя деятельность по долгосрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации. 
 
Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками. 
Важной чертой антикризисной политики является её комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, психологические, административные и нравственные). 
Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

 
Сущностной чертой антикризисной  кадровой политики управления является её рациональность и превентивность, носящие опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

 
Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие 
черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации . 
 
 

2.1Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и  развитием предприятия, профессионально  подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые  к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в  этой команде должны уметь: легко  адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые  структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых  задач антикризисного управления; снимать  психологическое напряжение в коллективе. В такую команду не следует  включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко  найдут другую работу.

Руководитель  такой команды должен суметь найти  подходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения  конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения  и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Для фирм все  более важной становится моральная, и даже идейная мотивация. Воспитание хорошего сотрудника основывается на четырех основных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников  компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в обучении выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне. 
 
 
 
 

2.2 Сохранение кадрового потенциала.

Кадровый потенциал  характеризует ценность человеческого  капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых  главных составляющих. Существуют два  основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

- модели активов  или затратный подход (учет затрат  на человеческий капитал, долгосрочные  вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации  и списание потерь);

- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых  инвестиций и оценка экономических  последствий изменений в поведении  людей после проведения мероприятий  (рост производительности труда, качество продаж и т. д.). Индикаторами кадрового потенциала могут служить такие показатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям и т.д. Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и другое.  

В любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового персонала:

· Первоклассные  специалисты (имеют изобретения, знающие  уникальные технологии и секреты  производства, получившие награды различного достоинства);

·  Высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

·  Разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

·  Управленческая элита;

· Лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятие в органах власти, СМИ и так далее, они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

·        Конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат на предприятии;

·        Так называемый кадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня).

2.3  Реструктуризация кадрового потенциала

Необходимо сразу  определить важные показатели кадрового  потенциала: численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями  рынка труда, численность требующих  переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность  и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся  производств.

Затраты на реконструкцию  кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение  квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или  переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Реструктуризация  персонала всегда связана с текучестью кадров. Как текучесть влияет на организацию?

Низкий уровень  текучести может означать: сотрудникам  явно переплачивают, предъявлены заниженные требования. Все это может привести к застою новых идей и подходов в организации.

Большую текучесть  могут позволить себе компании, которые  не связаны с интеллектуальными  услугами (розничный магазин). Их последствия  в данном случае менее ощутимы, так  как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения  с конечным потребителем не устанавливаются  на конкретном сотруднике.

Необходимо добиться такого положения дел, при котором  уход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный  финансовый удар. «В России в производственной сфере нормальной считается текучесть  около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового  найма, уровень текучести может  быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах  средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. В небольшом  провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность  выбора работы меньше. Есть промежуток времени, в течение которого человек  полностью раскрывает свой потенциал  в конкретной должности. Это обычно 1,5 – 2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5-7 лет. Здесь уровень текучести  ниже – 5-10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный  размер текучести (смены) персонала. Стоит  разделить уход сотрудников на:

- активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию;

- пассивный – связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть  должна быть только пассивной. Но под  текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Методы управления сопротивлением при конфликтах.

Основная задача – преодолеть сопротивление путем  расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

·  Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

·   Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

·   Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

·    Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;

·  Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

·  Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением 
 

       3.Принципы антикризисного управления персоналом 
 
Всё многообразие принципов антикризисного управления персоналом можно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала. 
 
К общим принципам государственной кадровой политики относят научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. 
 
К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищённости. 
 
Частные принципы – принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала. 
 
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии. 
 
Принцип системности 
. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. 
 
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества. 
 
Принцип уважения человека и его достоинства. Он содержит: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков; умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. 
 
Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. 
 
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. 
 
Принцип правовой и социальной защищённости. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них правовых актов. 
 
Принцип учёта долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: 
 
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? 
2. Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком 
количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? 
3. Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? 
 
Принцип интеграции и сплочённости коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. 
 
Принцип участия сотрудников в принятии решений. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда. 
 

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. 
 
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинённых 
сотрудников. В преуспевающих компаниях большую роль отводят сбору ин- 
формации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах “человеческих ресурсов”, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач. 
 
Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты. 
 
Все перечисленные принципы действуют эффективно тогда, когда они 
взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников  и не допустить существенного  снижения производительности труда, а  с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.  

 В условиях  становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение  приобретают вопросы практического  применения современных форм  управления персоналом, позволяющих  повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. Как было показано, для организаций  в кризисных условиях все большее  значение приобретает более полное  использование человеческих ресурсов  организации. Это связано с  теми проблемами, с которыми сталкиваются  руководители большинства организаций.  Вот неполный список наиболее  острых проблем: 
 
- уход квалифицированных работников; 
- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала; 
- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей; 
- неудовлетворительный морально-психологический климат; 
- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем; 
- наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и персонала). 
 
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления

Устойчивость  экономической основы кадровой политики определяется единством целей и  конкретных интересов всех членов трудового  коллектива, заинтересованных в повышении  эффективности производства, его  развитии и совершенствовании, что  обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

1.  Костин  Л.А. Совершенствование квалификации  управленческих кадров // Экономические  науки. 2008 №5.

2. Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса.// Управление персоналом.-2008.-№6.

3.Меткин В.М. Особенности управления кризисными ситуациями./СПб., 2004г.; 
 
4.  Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. Как не повторить прежних ошибок и исправить свои./СПб., 2003г.; 
 
5.  Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом./М., 2005г.; 
 
6.  Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятием: теоретические и практические аспекты./ М., 2006г. 
 
7.  Антикризисное управление. Учебник./ Под ред. Короткова Э.М./М., 2001г.;

8. Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития предприятия.. - М.: 2007.

9. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение.

Руководители  компаний отвечают на следующие вопросы:

1. Как перестроена у вас в компании работа с персоналом для условий кризиса?

2. Проводилось ли в компании сокращение персонала, уменьшение выплат и соцпакета? Если да, то как была организована эта работа, какой полезный, достойный тиражирования опыт был вами приобретен при ее проведении?

3. Каковы ваши принципы разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса?

4. Какие мотивационные методы работы с персоналом вы используете в условиях кризиса — материальные и нематериальные?

5. Какие вообще методы работы с персоналом в период кризиса вы стали использовать — аттестация, налаживание системы внутреннего PR, большая формализация отношений?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса?

Анна  МОЗГОВАЯ, директор по персоналу цепочки поставок Avon, Восточная Европа:

1. Кризис не сказался на наших приоритетах на 2009 год, а это — безопасность, качество, стоимость продукции, уровень сервиса для наших представителей и клиентов. В связи с тем что наша корпорация уделяет особое внимание оптимизации расходов во всех областях деятельности, стоимость наших операций будет играть особую роль в наступившем году. Достигать оптимального уровня затрат мы будем в первую очередь путем повышения эффективности наших технологических и бизнес-процессов.

2. Мы делаем все возможное, чтобы кризис никак не отразился на наших сотрудниках: предлагаем очень хороший социальный пакет и достойную компенсацию, и это не изменится в текущем году. Мы не планируем изменений в численности персонала, которые явились бы следствием кризиса.

3. Я бы не стала делать различия в принципах разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса и при обычных обстоятельствах. Для нас на первом месте всегда стоит уважительное отношение к людям. В последнее время становится очевидным, что кризис повлиял на отношение сотрудников к компании и к своей работе. Мы замечаем, что их лояльность растет, и связываем это с тем, что, наблюдая за нестабильной ситуацией на рынке труда, сотрудники начинают намного выше ценить то, что имеют.

4. Главное для нас — сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы у сотрудников было понимание того, что их профессиональный рост и вознаграждение за труд находятся в собственных руках. А мы готовы им всячески в этом помогать. Сейчас в Avon на заводе в Наро-Фоминском районе и в дистрибьюторских центрах работает более 1500 человек. И одним из приоритетов на ближайшее время является разработка и внедрение премиальной программы для производственного персонала, которая направлена на стимулирование личного и командного вклада сотрудников.

5. Я уверена, в период нестабильности на первое место выходит регулярное информирование сотрудников о происходящем, наших достижениях и планах на будущее. Только при общем понимании целей и задач, а также эффективной коммуникации, мы сможем достичь запланированных результатов.