Принципы финансового планирования

ВВЕДЕНИЕ

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли (см. [8]). Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток.

1.1 Общие принципы финансового планирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того

- чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

- чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

- чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

- наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:

- формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

- процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

- при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

- не производится анализа безубыточности продаж;

- экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

- при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

- оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения:

1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета;

 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение.

Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

- план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

- план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;

- план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1.Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2.Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

3.Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [9].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средстведполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".

Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

1.существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;

2.некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;

3.значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;

4.реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Методические положения краткосрочного финансового планирования

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует .

Основной задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение и поддержание ликвидности фирмы. Под ликвидностью понимается способность фирмы осуществить денежные выплаты в объеме и в сроки, предусмотренные контрактами. Фирма, являющаяся ликвидной, в состоянии осуществлять свою текущую деятельность, т. е. у нее имеется достаточно средств, чтобы произвести необходимые выплаты работникам, поставщикам и инвесторам, заплатить налоги и т. д. И наоборот, фирма, не являющаяся ликвидной, не может в короткое время изыскать средства, необходимые для данных платежей, и это приводит к срыву текущих операций. В некоторых случаях неликвидность может быть временной, но порой это является первым симптомом того, что имеются проблемы, которые в дальнейшем могут послужить причинами банкротства фирмы.

Изложение материалов данной темы целесообразно начать с рассмотрения ряда основных определений и понятий.

Под оборотным капиталом (working capital ), иногда называемым валовым оборотным капиталом (gross working capital ), понимают оборотные средства (текущие активы).

Под чистым оборотным капиталом (net working capital ) понимают стоимость оборотных средств за вычетом суммы краткосрочных пассивов.

Коэффициент текущей ликвидности (current ratio ), исчисляемый путем деления стоимости оборотных средств на сумму краткосрочных пассивов, является основным показателем, характеризующим уровень ликвидности фирмы. Рост этого показателя благоприятен; вместе с тем необходимо иметь в виду, что высокое значение коэффициента вовсе не является гарантией того, что фирма будет иметь достаточно денежных сре дств дл я покрытия необходимых расходов. Если товарно-материальные запасы невозможно продать или если дебиторская задолженность не может быть востребована в нужный момент, то отражаемая Дим соотношением ликвидность фирмы может быть иллюзорной.

Коэффициент быстрой ликвидности равен величине оборотных средств за вычетом товарно-материальных запасов, деленной на сумму краткосрочных пассивов. Коэффициент не учитывает сумму товарно-материальных запасов в величине оборотных средств, так как этот элемент наименее ликвиден . Тем не менее, подобно коэффициенту текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности может дать ложную оценку степени ликвидности фирмы.

Еще один показатель этой группы - обеспеченность ликвидными активами (days liquidity on hand ratio ), рассчитываемый делением более ликвидной части оборотных средств (денежные средства, ликвидные ценные бумаги и Дебиторская задолженность) на величину прогнозируемых ежедневных денежных расходов. Он показывает число дней, в течение которых фирма может работать исключительно за счет имеющихся у нее в данный момент ликвидных активов. Величину ежедневных денежных операционных расходов определяют либо на основе данных прогнозируемого бюджета денежных средств, Ибо делением общей суммы годовых расходов на производство реализованной продукции, включая коммерческие, административные и прочие денежные расходы, на 360 (или 365). По сравнению с рассмотренными выше коэффициентами Показатель обеспеченности ликвидными активами отражает тот факт, что ликвидность в большей мере зависит от денежных потоков, нежели от движения запасов сырья и материалов, хотя до сих пор внимание было сконцентрировано именно на движении запасов ликвидных активов, а не на денежных поступлениях.

Коэффициент обеспеченности абсолютно ликвидными активами (days cash on hand ratio ) равен сумме денежных средств фирмы и ликвидных ценных бумаг, деленной на ежедневные денежные операционные расходы. Этот коэффициент аналогичен предыдущему показателю, но более ограниченно интерпретирует термин ликвидность. Он рассматривает денежные средства и ликвидные ценные бумаги как единственные абсолютно ликвидные активы.

Для получения детальной и всесторонней картины, отражающей степень ликвидности фирмы, необходим анализ ее бюджета денежных средств (с budget ). В этом отчете приводится прогноз денежных выплат и поступлений на основе расчета реальной способности фирмы генерировать денежные поступления в такое время и в таком размере, чтобы они смогли покрыть необходимые денежные выплаты.

Управление оборотными средствами (current asset management ) включает работу администрации по выработке основного направления политики в отношении оборотных средств, в том числе путей их финансирования.

Управление ликвидностью (liquidity management ) включает планирование поступления и использования ликвидных ресурсов таким образом, чтобы иметь возможность в нужное время расплатиться по своим краткосрочным обязательствам. Таким образом, управление ликвидностью более широкое понятие, чем управление оборотными средствами, поскольку, например, включает в себя планирование продаж основных средств, выпуск долгосрочных ценных бумаг и оценку любых других долгосрочных проектов, оказывающих влияние на ликвидность фирмы.

Анализируя ликвидность, необходимо различать два вида краткосрочных пассивов: 1) краткосрочную кредиторскую задолженность как источник покрытия оборотных средств; 2) текущие обязательства, представляющие собой либо часть долгосрочных пассивов, подлежащих погашению в отчетном периоде, либо краткосрочные источники финансирования капитального строительства, которые по окончании строительства будут трансформированы в ипотечный кредит.

Первая категория обязательств относится к управлению как оборотными средствами, так и ликвидностью, тогда как вторая - лишь к управлению ликвидностью.

Табл. 5.1. содержит данные баланса компании Foxcraft Printing , производящей поздравительные открытки, по состоянию на 31.12.92 и планируемые показатели на 30.06.93. Заметим, что в соответствии с приведенными выше определениями на 31 декабря оборотный капитал компании составляет 200000 долл., (чистый оборотный капитал компании) - (200000 долл.) - (150000 долл.) = 50000 долл. Значение коэффициента текущей ликвидности на конец года 1.33, а коэффициент быстрой ликвидности равен 0.67. Наконец, если ежедневные операционные расходы фирмы составляют 10000 долл., то на конец года обеспеченность ликвидными активами составляет 10 дней, а обеспеченность абсолютно ликвидными активами - два дня.

Заметим также, что общая сумма краткосрочных пассивов включает в себя часть долгосрочных пассивов (т. е. подлежащую выплате в отчетном периоде) в размере 40000 долл. Эта сумма не подвержена влиянию изменений относительно оборотных средств, так как ее величина определяется принятыми ранее долгосрочными финансовыми решениями. Даже если погашения долгосрочного займа наступит в следующем отчетном периоде, этот заем можно условно принять за краткосрочные обязательства, он не является переменной величиной, зависящей от краткосрочных решений. Аналогичным образом, если бы компания Foxcraft решила построить новый завод и финансировать это строительство за счет краткосрочных займов (кредитов) с намерением по завершении строительства обратить их в ипотечный кредит, обеспеченный вновь построенными производственными мощностями, эти краткосрочные кредиты не следовало бы относить к компетенции управления оборотными средствами. Тем не менее, хотя такие источники не являются факторами пения чистыми оборотными средствами, их не следует игнорировать и они должны быть учтены в программе управления ликвидностью фирмы.

2.1 Технология краткосрочного финансового планирования

В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:

- анализ финансового состояния компании;

- расчет плановых притоков денежных средств;

- расчет плановых оттоков денежных средств;

- выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;

- выбор источников финансирования;

- подготовка плана финансирования;

- оценка плана финансирования;

- ситуационное моделирование.

Ниже приводится пример, заимствованный в [1], который служит иллюстрацией методологии краткосрочного финансового планирования.

Анализ финансового состояния компании предполагает анализ баланса компании (таблица 1), отчета о прибылях и убытках (таблица 2), отчета об источниках денежных средств и отчета об их использовании.