Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Принципы и функции менеджмента

Введение

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы - раскрытие основных функций, принципов и методов менеджмента.

В задачи входит раскрытие и анализ:

Основных функций менеджмента,
Основных принципов,
Методов менеджмента.

При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод и еще ряд некоторых других методов.

Глава 1 Функции менеджмента

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio – обязанность, назначение, роль). Осуществление функций на практике – есть трудовой процесс.

Под функцией менеджмента можно понимать:

ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной, например мотивация, и обеспечивающей);
относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившейся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование);
отдельную сферу такой деятельности, где принимаются специфические решения;
целевое назначение управленческой деятельности вообще.

Функции характеризуются относительной обособленностью, целенаправленностью, объективной необходимостью осуществления, взаимосвязанностью. Обособленность функций обусловливает обособленность решений.

Функции управления универсальны. Они применимы к любым социально-экономическим процессам и системам, к самим функциям управления как специализированным видам деятельности, к процессу и системе управления.

Функции бывают общими специфическими.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, порядок управления деятельностью организации, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить ещё мотивацию, информирование и развитие.

Эти функции образуют комплекс.

Также мы рассмотрим специфические функции менеджмента.

1.1 Прогнозирование и планирование

Поскольку управление – это процесс взаимосвязанных функций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование.

План – официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Планирование – это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижении конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющих ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя их конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития.

Способы планирования:

От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).
Оптимальное планирование. Его цель – достижение наиболее высоких конечных результатов (т.е. на данный момент цель определена, в следующем году – рост). Это наиболее прогрессивный способ.
Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;
в зависимости от организационной структуры – планы производственного отделения, планы дочерней компании.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия , влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование связано с определением следующих понятий:

Видение – представление о желаемом будущем организации.

Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Часто формулировка миссии организации содержит представления о желаемом будущем по трем основным параметрам:

положение на рынке (например, «стать одним из крупнейших в стране производителей какого-либо товара», «стать лидером в разработке таких-то новых технологий на московском рынке» и т.д.);
отношение к потребителям (например, «построить свое взаимодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и «пропагандистами» наших товаров и услуг»);
отношение к собственному персоналу и климат организации (например, «стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллективом единомышленников, работающим над решением общих задач»).

Стратегические цели – то, чего организация пытается достичь в рамках сформулированной миссии.

Стратегия определяет то, как будет достигнуто намеченное. Каждая организация может иметь некоторый набор возможных стратегий, реализация которых способна устранить существующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий может быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как «выбранное направление действий», в рамках которых составляются и оцениваются планы действий. Если цель – это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия – это путь его достижения. Тогда план действий – это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование.

Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с чётко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или на более короткий период. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы.

Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты, умеренные усовершенствования.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех ее звеньев.

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей.

Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего коллектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Принцип SMART описывает требования к хорошо сформулированным целям , которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SMART – это аббревиатура английских слов.

Цели должны быть:

конкретными (Specific);
измеримыми (Measurable);
достижимыми (Achievable);
насущными (Relevant);
определенными во времени (Timed/Timed-bound).

2. Генерация и оценка вариантов.

После максимально возможного уточнения целей можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определённых критериев. Его результатом является очень важное решение – предпочитаемый вариант действий.

3. Определение действий.

Этот этап – составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4. Установление очередности действий.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наилучший порядок осуществления действий? Основная задача- выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий.

5. Определение необходимых ресурсов.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, требующим детального расчета затрат. Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, поэтому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

6. Пересмотр плана.

На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план гибок?

Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий:

идти до конца несмотря ни на что;
вернуться к этапу 2 или 3.

7. Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика.

На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.

Этот этап связан с практической реализацией плана. Мониторинг – это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и используются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

Прогнозирование – определение последовательности действий и событий, необходимых для своевременного получения результатов.

Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации – фактических показателей прошлого.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

Экономические прогнозы – носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям.
Прогнозы развития конкуренции – характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.
Прогнозы развития технологии – ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.
Прогнозы состояния рынка – используются для анализа рынка товаров.
Социальное прогнозирование – исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

1.2 Функция организации

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнения решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовывать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путём распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

Для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнения задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низшим уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Возможны два направления распределения полномочий:

делегирование полномочий,
централизация решений.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

Содержание функции является:

приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
устойчивости. Систему управления необходимо устроить так, чтобы её элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
соразмерности ответственности данным полномочиям;
исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);
размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно координировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);
философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);
наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);
использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь);
характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации);
влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

Преимущества централизованного управления:

лучший контроль за деятельностью предприятия;
возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей;

Недостатки централизованного управления:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

1.3 Координация и регулирование

Осуществление целей организации происходит посредством совместной деятельности субъектов, которую нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве путем установления рациональных коммуникаций и обмена информацией между ними. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).

Координация обеспечивает согласованность действий внутри системы и между системой и средой путем синхронизации во времени и пространстве усилий субъектов, их интеграции в единое целое, что позволяет быстро и оперативно достигать поставленных целей.

В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

превентивную, предотвращающую появление проблем;
устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;
стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.