Принципы и практика построения команды. 6

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе  успешнее действует тот, кто смог собрать эффективную команду. Команда  – это один из факторов, обеспечивающих конкурентоспособность компании.

Сегодня, в эпоху сильнейшей конкуренции и появления новейших технологий, именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти  между людьми.

Теоретики и  практики, занимающиеся психологией  управления, на основе многочисленных исследований,  доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние  на индивидуальное и групповое  поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического климата в коллективе.

Социальная окружающая среда  настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти  других (или не отстать от них) либо относятся к работе безразлично.

В большинстве  своем, для  эффективного проведения стратегических изменений, руководству  организации  необходимо заручиться поддержкой своих  сотрудников,  хотя бы небольшой  их частью. Это нужно для того,  чтобы в случае необходимости  «доверенные» лица из команды смогли бы самостоятельно осуществить изменения  в стратегии ведения бизнеса.

Предметом курсовой работы является рассмотрение принципов  и  практики построения команды.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что, несмотря на быстрое возрастающее признание  потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности  команд практически не используются в большинстве российских организаций. Проблемой такого парадоксального  факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что  такое команда, как её создавать  и как использовать.

Цели изучения темы –  усвоение основных понятий: высокоэффективная  организация, эффективная команда; понимание основных принципов создания эффективной команды; знание факторов, определяющих успех рабочей команды; знание сути процесса создания эффективной  команды.

В соответствии с целью  исследования решались следующие задачи:

1. Анализ существующих подходов к определению управленческой команды, эффективной управленческой команды.
2. Выявление основных признаков построения команды.
3. Определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность.

При решении  поставленных в данной курсовой работе задач, использовался  метод простого анализа.

Проблемы формирования, развития и функционирования команд подробно рассмотрены в работах таких  известных зарубежных ученых, как Бронштейн М., Геллерт Манфред и Новак Клаус, Крюгер Вольфганг, Мэйби К. и др. Среди современных работ отечественных авторов, посвященных проблемам применения командной работы, можно выделить труды таких известных ученых, как В.В. Авдеева, Т.П. Галкиной, В.В. Гуленко, Ю.Н. Лапыгина, С.В. Петрова, С.Д. Резника В.Г. Куликова и др. авторов.

1. Концепция командообразования

1.1. Развитие теоретической базы концепции рабочих команд в России и за рубежом

Для ряда стран рабочие  команды в их современной интерпретации  имеют глубокие исторические и культурные корни. Например, такие понятия, как артель в России, и групповое принятие решений на разных уровнях - серьезный толчок процессу формирования теории и практики рабочих команд в начале 80-х гг. ХХ в., опирается на принципы, основа которых была заложена в эпоху Эдо в 1603-1867 гг. Например, известно, что приблизительно в 1700 г. в одной из коммерческих организаций семейства Мицуи на верхнем уровне управления действовал орган группового принятия решений, который собирался два раза в месяц.

Многие специалисты в  области менеджмента отправной  точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают  начало промышленной революции, когда  потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой.

Начало процесса формирования менеджмента как науки совпадает  с началом нашего столетия. Уже  первые шаги становления менеджмента  сопровождались исследованиями, направленными  на активизацию деятельности рабочих  посредством воздействия на психологические факторы.

Ф. Тейлор в своих работах  также отмечал важность учета  человеческого фактора в организации, хотя и считал его второстепенным.

Бурное развитие образовательных  программ в 20-х гг. ХХ в. совпало по времени со становлением классического менеджмента (административная школа – Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни).

В 30-е гг. нашего столетия свое развитие получила школа человеческих отношений (Мери Паркер Фоллет, Элтон  Мэйо, Абрахам Маслоу), чему в немалой  степени способствовали результаты широко известных экспериментов в Хоторне. В 40-х гг. активно начинают работать группы ученых под руководством Эрика Триста и Курта Левина, которых многие авторы считают основоположниками теории рабочих команд.

В 50-х гг. ХХ в. проблемы мотивации  в менеджменте начали заново пересматриваться.

В конце 50-х - начале 60-х гг. многие развитые западные страны столкнулись  с проблемой, потребовавшей нового взгляда на менеджмент. Развитие производительных сил резко подняло образовательный  уровень рабочих и служащих, и  как следствие этого денежные стимулы перестали играть ключевую роль в поддержании высокого уровня производительности труда. Люди хотели не просто работать, но и получать удовлетворение от работы.

В конце 1960-х гг. Р. Танненбаум и Ф. Массарик предложили совокупность критериев для определения осуществимости группового принятия решений:

1. Наличие времени (обсуждения не следует применять в условиях дефицита времени).
2. Рациональные экономические критерии (затраты на участие в управлении должны быть сопоставимы с выгодами от внедрения).
3. Безопасность подчиненных (обсуждения не должны вести к снижению статуса рабочих).

То есть уже в 60-е гг. внимание специалистов в области  менеджмента стало смещаться  в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела  к созданию в 1962 г. в одном из подразделений  фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды. В конце 60-х гг. первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

В конце 1980-х гг. рабочие  команды были отмечены практически  во всех отраслях промышленности (Ford − 1982 г., Tektronix − 1983 г., General Electric − 1985 г., Boeing – 1987 и т. д.).

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято  считать 1987 г., когда Центр эффективной  работы организаций университета Южной  Каролины представил первый обзор 500 ведущих  компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд. Последующие обзоры Центра эффективной работы организаций, опубликованные в 1992 и 1995 гг., свидетельствуют о широком практическом применении рабочих команд в 1990-е гг.

Так, обзор 1995 г. показал, что 50% компаний из 500 анализируемых пытались использовать или использовали рабочие команды. Но было бы несправедливо не отметить, что только 10 % работающих в этих фирмах входили в состав рабочих команд в этот период.

Особое внимание российскими  бизнесменами уделяется управленческим командам. Для стимулирования командной  работы даже создаются специальные  мотивационные программы, связанные  с результатами общей работы. Например, в пивоваренной компании SUN Interbrew 70 % годового бонуса руководителя зависит от того, как сработает вся организация, а сработает она так, как ее направит управленческая команда. В итоге около 75 % компенсационной программы топ-менеджера «завязаны» на общий результат, а значит, все заинтересованы в общем успехе.

1.2. Понятие команды. Основные различия между группой и командой. Типы команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному  трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых  лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

- сплоченностью, ориентированной  на деятельность, которая опосредуется  благодаря согласованности приоритетов  стратегических интересов, а также  особенностям проявления ценностных  компонентов;

- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим  как предрасположенность к решению  определенного типа задач, так  и типические межличностные отношения,  которые опосредуют успешное  взаимодействие в ролях эффективных  ведущих и продуктивных ведомых. 

Проанализировав многие данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые  для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия (10; с. 128).

Хотя команда – это  группа людей, однако эти два понятия  не являются взаимозаменяемыми. Концепция  команды подразумевает, что все  ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта (см. таблицу 1).

Таблица

Различия между группами и командами

Набор этих характеристик  достаточно многообразен, и их выбор  производится, исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, формирующий данную команду.

Эксперты в области  менеджмента выделили следующие качества, необходимые для совместной работы в команде:

- этичность;

- коммуникабельность;

- умение слушать;

- контактность;

- командная ориентация;

- добросовестность;

- рассудительность;

- результативность;

- настойчивость;

- уверенность в себе;

- преданность организации.

Можно утверждать, что в  основе создания команд лежат три  базовые идеи:

1. Члены команды объединены  общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге  для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают  утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд:

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении (8; с. 152).

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда  включает менеджера и его формальных подчиненных. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут  идеально подходить для простых  задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда  состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированные команды  не входят в формальную структуру  организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие  команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель - повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды  обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или  услуги. Идея состоит в том, что  команда сама, без прямого участия  менеджеров и контролеров, несет  ответственность за свою работу, принимает  решения, контролирует эффективность  и пр.

Виртуальная команда состоит  из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные  межфункциональные команды, так  и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды - это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости  от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами  Д. Макинтош-Флетчер называет  продолжительное время существующие  рабочие группы, сформированные  для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Целенаправленные или самопроектирумые команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.3. Предпосылки формирования команд. Преимущества и недостатки командной работы

Формирование команды  необходимо в тех случаях, когда  хотя бы несколько из перечисленных  утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет  найти дополнительные нематериальные  ресурсы для повышения эффективности  сотрудников.

2. Руководитель хочет  повысить творческую активность  сотрудников.

3. Появилась необходимость  изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников  начинают преобладать над общими  целями предприятия: сотрудники  работают больше на себя, чем  на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность  целей предприятия на разных  уровнях иерархии.

6. Плохое распределение  функций – у одних возникает  ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

8. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

9. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

10. Неверие в возможность достижения общих целей.

11. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

12. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

13. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

14. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько  из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности  использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным  возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет  удовлетворить потребности в  причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают  одиночество, способствуют развитию чувства  собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую  работу с особыми целями. У такой  работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков  и знаний. Люди, обладающие большим  опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают  необходимым операциям, работам  по выполнению задач группы. Кроме  того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной  гибкости. Традиционные организации  имеют жесткую структуру, когда  каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В  командах ее члены могут выполнять  обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды  может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет  повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые  рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и  среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят  делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального  вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление  называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые  люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию –  это время и усилия, необходимые  для координации действий время  и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять  определенные членов группы, чтобы  обеспечить выполнение ее задач. Кроме  того, группы должны тратить рабочие  задания и когда.

2. Основные характеристики  командообразования

2.1. Процесс командообразования

Под командообразованием  понимается развитие из формальной, утверждённой руководством управленческой структуры, рабочей группы с культурой «команда».

Управление с помощью  команды, то есть командный менеджмент, основан на процессе делегирования  (передачи) полномочий. Работать в команде намного эффективнее. Главное – создать команду.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчётной как команда. Взаимная отчётность не может возникнуть по принуждению, но когда команда  разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчётность возникает  как естественная составляющая.

Вообще, процесс формирования команды – задание, требующее  высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется  не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка  создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых  этапов.

Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят  от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место  принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Развитие командного стиля  работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

- формирование управленческой  команды;

- развитие функциональных  команд;

- развитие межфункционального  взаимодействия (уровень всей организации).

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях).

2. Межличностный (интерперсональный).

3. Ролевой.

4. Проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды  частично перекрываются. Командное  поведение может быть изменено в  результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через  решение проблем) предполагает организацию  заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие  организационные отношения и  цели. Содержание процесса включает в  себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления и развития команды;

- процессы выработки и реализации командных норм;

- процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и  развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы жизни  команды

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.