Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..............7

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА..........10

1.1 Обучение персонала как бизнес-процесс......................................................10

1.2 Аудит обучения персонала ……………………………….…………...........55

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПАНИИ «М-СЕРВИС»…………………………………………………………........................62

2.1 Анализ хозяйственной деятельности компании «М-СЕРВИС»……………………….…………...........................................................62

2.2 Аудит системы обучения персонала компании «М-СЕРВИС»………………………............................................................................94

Глава 3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «М-СЕРВИС»……………………………..................................................................120

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………...…………………....122

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК................................................................124

ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………...………….126

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………127

ВВЕДЕНИЕ

В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.

Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание собственного бизнеса вряд ли предоставит конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Зная то, что собой представляет процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут как сокращать время, необходимое для обучения, так и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. А для этого необходимо иметь грамотно построенную и развитую систему обучения. И только тогда главная ценность организации - персонал будет развиваться и эффективно работать на прибыль организации [19].

Аудит системы обучения персонала проводится с целью выявления зон развития и возможностей для развития организации при помощи такого важного инструмента, как обучение персонала. Такую систему, как обучение персонала, нужно постоянно совершенствовать, так как технологии не стоят на месте, и чтобы быть конкурентоспособным на рынке, нужно не забывать, что профессионализм своих сотрудников – важная составляющая успеха всей компании.

Объектом исследования является система обучения персонала «М-СЕРВИС».

Предметом исследования являются принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала в данной организации.

Целью данного курсового проекта является повышение эффективности системы обучения персонала компании «М-СЕРВИС» на основе проведения аудита данной системы.

Данная цель обуславливает постановку и решение следующих задач:

1. Изучение теоретических аспектов обучения персонала как процесса. Определение аудита обучения персонала, рассмотрение составляющих данного процесса.
2. Провести стратегический анализ ресурсов компании «М-СЕРВИС».
3. Проведение аудита системы обучения  компании «М-СЕРВИС». Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения компании «М-СЕРВИС».
4. Провести оценку эффективности предложенных рекомендаций.

В числе информационных источников использовались публикации в периодической печати, интернет-ресурсы, учебные пособия различных авторов. Эмпирическую базу составили локально-нормативные акты организации, данные статистической отчетности организации, результаты интервьюирования ключевых сотрудников, а также различные методики проведения аудита системы обучения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Обучение персонала как бизнес-процесс

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Цель обучения персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Основные принципы обучения персонала:

• целостность системы обучения, преемственность видов и форм обучения персонала;
• опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;
• гибкость различных форм обучения;
• профессиональное и социальное стимулирование обучения персонала;
• учет возможностей организации [13].

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
2. Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
3. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
4. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства [13].

Оценка потребностей обучения

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Оценка потребности в обучении новых сотрудников — достаточно тривиальная задача. Главное здесь — выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку она может быть вызвана различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы. Например, производственные результаты ухудшаются из-за неопределенности стандартов или отсутствия мотивации у работника.

Схему взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем можно представить в виде, представленном на Рисунке 1 [30].

Рисунок 1 - Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения [30]

Для формирования программы обучения персонала следует провести  мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:

• результатами внутренней сертификации персонала - это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе;
• личными планами развития сотрудников;
• обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля.

Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена далее (Рисунок 2):

Рисунок 2 - Схема планирования обучения персонала

Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в Таблицах 1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения [19].

Таблица 1 – Виды обучения по классификационным признакам

Конечно, для самих сотрудников одним из главных вопросов остается вопрос формы обучения. Форм обучения существует достаточно, поэтому задача руководства – составить наиболее эффективных комплекс форм обучения персонала в компании [19].

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Данные формы обучения будут представлены в Таблице 2 и 3 [17].

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Таблица 2 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Преимущества заключаются в следующем:

1. Это менее дорогостоящее мероприятие, чем обучение с отрывом от основной работы, поскольку оно проводится на нормальном производственном оборудовании в нормальной рабочей обстановке.
2. Обучение проводится на том оборудовании, которое фактически используется для данной производственной операции и на котором обучаемый будет работать впоследствии; поэтому проблем в дальнейшем не возникает.
3. С самого начала обучаемый погружен в рабочую атмосферу впоследствии ему не придется адаптироваться к незнакомой обстановке и незнакомым людям как это было бы после обучения вне рабочего места в достаточно щадящих условиях [17,с.8]

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 3 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Преимущества заключаются в следующем:

1) Поскольку обучение проводится  квалифицированным инструктором, это  гарантия высокого качества обучения.

2) Наличие специального учебного  оборудования, если необходимо, более  простого.

3) Обучающийся может осваивать  новую специальность постепенно, в соответствии с плановыми  этапами, используя специальные  упражнения, что позволяет надежно освоить специальность.

4) Обучение с отрывом от производства  может быть менее дорогостоящим, поскольку позволяет рабочему  достичь более высокого уровня  квалификации и нормативов скорости  и качества.

5) На процесс обучения не оказывают  негативного воздействия ни оплата труда, ни производственный шум, ни тот фактор, что неудачи обучаемого становятся известны всему коллективу.

6) Обучающийся с самого начала  осваивает только правильные  методы работы.

7) Обучающийся не ломает ценного  оборудования, не выпускает брака и не портит исходных материалов.

8) Гораздо проще рассчитать затраты  на обучение с отрывом от  производства, поскольку это более  самостоятельный вид деятельности, чем обучение прямо у станка [17,с.9]

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

1. опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
2. демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
3. программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
4. обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
5. обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения [13].

В настоящее время новейшими и наиболее популярными методами обучения персонала в России и за рубежом являются следующие:

• Телеобучение

Многие компании сегодня также экспериментируют с телеобучением, при котором преподаватель в центральном офисе имеет возможность обучать группы сотрудников, находящихся на большом расстоянии, по телевизионным каналам. Например, “АМП Инк.” использует спутники связи для обучения своих инженеров и техников в 165 городах США и 27 странах мира. (Фирма производит электрические и электронные средства связи.) С целью уменьшения стоимости программ обучения “АМП” разрабатывает их содержание. Несколько телевизионных компаний обеспечивают необходимое оборудование и экспертизу для трансляции обучающих программ на пять объектов “АМП” в Северной Америке [26].

• Программируемое обучение

Вне зависимости от того, что используется при обучении — учебник или компьютер, — программируемое обучение (programmed learning) выполняет три функции:

1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.

2. Предоставление возможности ответа  респонденту.

3. Обеспечение обратной связи  в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, отмеченных ранее, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий и программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение [26].

• Тренажеры или моделируемое обучение

Тренажеры, или моделируемое обучение (vestibule or simulated training) — это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл, например при обучении пилотов, работников конвейера и т.д. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. Перечислим основные преимущества этого метода на примере летных тренажеров:

Безопасность. Команда может отрабатывать сложные маневры в безопасной, контролируемой обстановке.

Эффективность обучения. Отсутствие мешающего воздушного движения и радиопереговоров, существующих в реальных ситуациях, позволяет полностью сконцентрироваться на изучении управления воздушным судном.

Экономия. Стоимость “полета” на тренажере составляет лишь ничтожную часть от стоимости полета на реальном самолете, которая включает стоимость: обслуживания, услуг тренера, топлива и отвлечения корабля от регулярных рейсов [26].

• T&D Secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом T&D - 87% английских работодателей оценили его как "очень эффективный". Считается, что именно этот подход дает прочные и "осознанные" навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний secondment . Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его "командировала". Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда "командированного", возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр. [26].

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник:

• получает возможность личного развития;
• приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
• получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
• приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

"Отдающая" сторона:

• получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
• укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
• улучшает мотивацию персонала;
• развивает сеть контактов;
• зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

"Принимающая" сторона: получает  ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.

Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после "командировки" в другую организацию.

Примеры secondment:

Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.

Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях.

Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились "Зоны креативной игры". Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

"Узкие места" secondment в России  очевидны:

• метод практически неизвестен в нашей стране;
• отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
• не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны [26].

• Buddying (Buddy System)