Ирина Эланс
Принципы организации административной деятельности
Российская международная академия туризма
Восточно - Сибирский институт туризма – филиал РМАТ
Факультет: менеджмента
Кафедра: гуманитарных дисциплин и иностранных языков
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Теория менеджмента
На тему: Принципы организации административной деятельности
Красноярск 2014 год
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1. Роль структуры управления
в менеджменте организации……………
Классификация структур управления……………………………………4
Механистические структуры управления……………………………….5
Адаптивные структуры управления………………………………….…..6
2.Принцыпы управления……………………………………………………
2.1. Принципы управления Файоля………………………………………...17
2.2. Принцип управления Л.Урвика………………………………………...21
2.3. М.Вебер об идеальной бюрократической организации………………23
3. Особенности формирования
организационной структуры на предприятии
СКСиТ…………………………………………………………………
3.1. Факторы успеха организационной структуры…………………………25
3.2. Ошибки в построении организационной структуры…………………..31
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы………………………………………………..
ВВЕДЕНИЕ
Социально-культурный сервис
и туризм призваны решать много задач:
рекреационно-
Актуальность темы работы обусловлена
тем, что организационные формы операций по международному
-Рассмотреть организации
административной деятельности
-Дать понятие принципам организации
-Сформулировать роль
принципов в управлении
-Изучить классификацию принципов организации
1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Классификация структур управления
Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления.
Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.
Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.
Анализ эволюции ОСУ предусматривает
определенную типизацию. При всем многообразии
подходов к решению этого вопроса можно
принять следующуюклассификацию.
Механистическая
(бюрократическая) структура выступает
как жесткая иерархия, как пирамида управления.
Механистические структуры функционируют
подобно хорошо работающей машине, механизму.
Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.
Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.
В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.
1.2. Механистические структуры управления
Линейная структура управления.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
Функциональная структура управления.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением.
Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.
Обычно компания с такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок.
Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.
Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также, как и отдел разработок может быть исследовательским.
Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.
Функциональная организация обладает следующими преимуществами:
-можно достичь высокого уровня специализации;
-можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;
-относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
-относительно просто осуществлять инновации.
Но существуют также и недостатки:
-относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
-достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
-соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
-могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.
Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Линейно-функциональная структура управления характеризуется:
-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
-организацией директивных связей по однолинейному принципу;
-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
-позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
-образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
-структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональная структура управления.
Дивизиональная - структура, в которой дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
-организация директивных связей по линейному принципу;
-относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
-быстрая реакция на изменения рынка;
-освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
-снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
-относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
-при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
1.3.Адаптивные структуры управления
Для адаптивных (гибких, органистичексих) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
По сравнению с механистическими структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
-способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
-ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
-ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
-созданием временных органов управления.
Проектные структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).
Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).-
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
-интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
-комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
-концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
-большую гибкость проектных структур;
-активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
-усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
-при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
-от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
-формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
-при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
-наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
-интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
-получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
-значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
-сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
-усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
-достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
-преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатками матричной структуры являются:
-сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
-структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
-она является трудной и порой непонятной формой организации;
-в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
-в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
-для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
-при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
-наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
-отмечается конформизм в принятии групповых решений;
-нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
-в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
-структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
2.ПРИНЦЫПЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Принципы управления Файоля
Основателем классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют А. Файоля отцом менеджмента.
Анри Файлоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.
- Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
- Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
- Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
-Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
-Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
-Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
-Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
