Принципы принятия стратегических решений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы  принятия стратегических решений…………6

1.1 Основы принятия стратегических  решений в управлении…………………6

1.2 Принятие  и механизмы реализации  стратегических решений……………9

1.3 Методы принятия стратегических  решений ……………………………...12

Глава 2. Анализ принятия стратегических решений в организации ООО «Торис»…………………………………………………………………………...16

2.1 Характеристика мебельной компании ООО «Торис»  ……………………16

2.2 Анализ и разработка стратегических  задач в организации……………….19

Глава 3. Предложения по совершенствованию  стратегических решений в организации ООО «Торис»……………………………………………………...23

3.1 Разработка и принятие стратегических  решений …………………………23

3.2 Эффективность совершенствования  стратегических решений…………..24

Заключение………………………………………………………………………26

Список литературы………………………………………………………………28

Введение

Актуальность темы. Одной из характерных  особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджмента — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка  стратегического решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджмент владеет технологиями выработки, принятия, реализации стратегических решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. Известное  мнение о том, что принять решение  легко –  трудно принять хорошее  решение, лишь подчеркивает сложность  процесса разработки стратегического  решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся  степенью участия в нем человека.

Стратегическое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости  осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия стратегического решения.

В каждой организации осуществляется разработка стратегических решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия этих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия решений. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

          Целью курсовой  работы  является  комплексный анализ механизмов  принятия стратегических решений  и его разновидностей, исходя  из современных и актуальных  методов принятия стратегических  решений в организации.

          Для достижения цели были оставлены  следующие задачи:

1.Изучение  сущности механизма принятия  стратегических решений.

2.Анализ  общих положений механизма принятия  стратегических решений и его  основные формы. 

3. Анализ  теоретических вопросов о формах  принятия стратегических решений.

4.Рассмотрение  на примере принятие стратегических  решений.

5.Анализ  особенностей некоторых методов  принятия стратегических решений.

6.Подвести  итог к работе.

          Методологическая основа курсовой  работы: формально-логический, системный  подход, анализ, синтез информации, социологические и экономические методы научного познания.

            Объектом исследования является  организация, предприятие, система   управления и развитие принятия  стратегических решений на примере   ( ООО «Торис»).

            Предметом исследования являются  знания, умения, навыки, методы, способы,  факторы внешней и внутренней  среды и процессы, происходящие  в принятии стратегических решений  организации.

Структура и объем исследования были определены, исходя из цели, задач. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия стратегических решений

1.1 Основы принятия стратегических решений в управлении

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Понятие «решение» понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как  результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме  и включает в себя план действий по достижению поставленной цели.

Решение характеризуют  следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов;
• наличие цели;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Под стратегическим решением понимается:

• поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
• конечный результат постановки и выработки стратегического решения.

  Фирма  может  использовать  как  простой,  так  и  сложный   механизм взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности  принимаемых  решений и возможностей их реализации. 
       Общее  руководство  принятием  решений  предполагает,   что   процесс 
принятия решений находится в руках одного общего  руководителя, 
который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.  Здесь  создается иерархия в принятии решений  по  линейным  должностям.  Каждый  руководитель решает свои  проблемы  со  своим непосредственным  руководителем,  а  не  с вышестоящим руководителями,  минуя  своего  непосредственного  руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

К стратегическому  решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его  на базе максимально полной и достоверной информации. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

В наиболее общей форме стратегическое решение  должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки  достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию  выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием  стратегического решения является полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Стратегический  механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений - подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Принятие  стратегических решений требует  высокого уровня профессионализма и  наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество стратегического решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности.    

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела  места, и поэтому опыта её решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится  действовать преимущественно в  тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в неё.

1.2 Принятие  и механизмы реализации стратегических решений

Принятие  стратегических решений  - это последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив на долгосрочный период.

Решение с  четко выраженной структурой может  быть представлено так, как это показано в приложении 1(четко струкрурированное решение).

По прогнозируемым ячейкам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Ход решения  можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (приложение 2).

 Деятельность менеджмента является не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной проблемы. А для ее разрешения очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому стратегическое решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия стратегических решений – это  циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (приложение 3).

Рассмотрим каждый из этапов:

1.Анализ ситуации.

Для возникновения  необходимости принять стратегическое решение нужен сигнал о внешнем  или внутреннем воздействии, вызвавшим  или способным вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

  2. Диагностика проблемы.

Проблема  – это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Требуется  найти корневую проблему, приведшую  ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление. Чем меньше информации, тем хуже качество решений.

3. Формулировка ограничений и  критериев принятия решений.

Стратегические  решения должны быть реалистичными  и эффективными. Для того чтобы  решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся  ограничения. Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться.

4. Определение альтернатив.

Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

5. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

6. Выбор альтернативы.

Основным  способом является определение тех  вариантов, у которых улучшение  ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

7. Реализация и контроль выполнения  решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого  необходимо убеждать и привлекать людей  к принятию решений. Если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Как правило у каждой формы складывается такие ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается с анализа внешней и внутренней среды. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Миссия - это  глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям. В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации - это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

1.3 Методы принятия стратегических  решений

        Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

          Под  принятием решений понимается  человеческая деятельность, направленная  на выбор наилучшего способа  достижения поставленной цели. Если  решения повседневные мелькают  и даже исчезают из памяти  человека, то стратегические —  влияют на судьбы тысяч людей.  Они принимаются на верхних  уровнях управления.

          Принятие  решений в предприятии характеризуется  как процесс определения и  решения проблем. Существуют две  ключевых стадии в процессе  принятия решений в организации:  определение проблемы (отслеживается  информация об условиях внешней  обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант).

         Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Таким образом, при изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".

         Существуют следующие этапы процесса принятия стратегического решения.

1)  Выявление и анализ проблемной  ситуации - на данном этапе проводится  анализ исходной информации о  состоянии объекта исследования  и внешней среды. Также здесь  определяются место и роль  анализируемых объектов исследования  в системе смежных объектов  и объектов более высокого  порядка. В ходе данного этапа  выполняются выявление, структуризация  и ранжирование проблем.

2)  Формирование целей, которые  в ходе этого этапа должны  формулироваться для базовых,  кардинальных проблем. К целям  предъявляются требования конкретной  формулировки и количественной  характеристики, именно на этой  основе можно будет судить  о степени их достижимости.

3) Выявление полного перечня  альтернативных решений: список  альтернативных вариантов в ходе  принятия решения должен быть  составлен как можно в большем  объеме. В реальной практике обычно  рассматриваются несколько вариантов  решения, что обусловлено стремлением  к снижению трудоемкости анализа.  Чем больше число рассматриваемых  вариантов, тем большей становится  вероятность нахождения оптимального  решения.

4) Выбор допустимых альтернативных  решений - на данном этапе все  выявленные альтернативные решения  анализируются с позиций выдвинутых  ограничений, в результате остаются  решения, удовлетворяющие ограничениям.

5) Предварительный выбор лучшего  альтернативного решения, в ходе  данного этапа осуществляется  детальный анализ допустимых  альтернативных решений с позиции  достижимости поставленных целей,  затрат ресурсов, соответствия конкретным  условиям реализации альтернатив.

6) Оценка альтернативных решений  - на основе информации, полученной  на предыдущем этапе, делается  выбор наилучшего способа достижения  целей. В результате выносятся  суждения со стороны лица, принимающего  решение, о предпочтительности  выявленных вариантов достижения  поставленных целей.

7) Экспериментальная проверка альтернативных  решений; если лицо, принимающее  решение, сталкивается с проблемами  выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее  предпочтительные варианты. Результаты  такой проверки повышают вероятность  выбора правильного решения.

8) Выбор единственного решения:  на основе всей собранной информации  принимается окончательное решение  об оптимальном варианте; в ходе  данного этапа учитываются результаты  анализа, оценки и экспериментальной  проверки;

         Принятие стратегических решений представляет собой сложный процесс, эффективность которого во многом зависит от используемых методов. Существуют следующие методы принятия стратегических решений:

- диагностика проблем;

- выявление альтернатив;

- выбор альтернатив;

- реализация решения.

         В общем смысле метод - это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии стратегических решений, так как этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего стратегического решения. С помощью данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, а также фиксация необходимых событий.

Глава 2. Анализ принятия стратегических решений в организации ООО «Торис»

2.1 Характеристика мебельной компании ООО «Торис»

Фирма «Торис» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Торис» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

С 1992 года компания «Торис» работает на рынке мебели для спальни,и матрасов. Сегодня данная компания является одним из признанных лидеров в области производства высококачественных матрасов в России. В Российской Федерации в этой отрасли работают свыше тысячи предприятий.

Потребителями продукции являются как юридические, так и физические лица.

Фабрика по производству матрасов и аксессуаров  для сна располагается во Владимирской области в городе Муром и оснащена современным оборудованием для  производства составных частей матраса  и их сборки.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря привлечению проверенных  товаропроизводителей. Ее отличает собственное  современное производство пружинных  блоков, обуславливающий богатейший ассортимент несущих систем для  пружинных матрасов, предлагаемых компанией  «Торис»  клиентам (с независимыми пружинами и пружинами «Боннель», одно- и многозональных, разных уровней жесткости и широкого диапазана уровней ортопедического эффекта). Уникальный независимый пружинный блок PocketSpringSilent компании ТОРИС не имеет аналогов на российском рынке.

К недостаткам  организации подобного рода деятельности относится необходимость увеличивать  товарный запас по мере развития компании и открытия новых торговых точек.

Торговая  деятельность компании складывается из трех составляющих:

1. Торговля через выставочные залы трех автономных филиалов мелким оптом по наличному и безналичному расчету.
2. Работа с оптовыми клиентами по доставке продукции через штат менеджеров, осуществляется по средствам привлечения водителей с личным грузовым автотранспортом.

Для осуществления  данного вида деятельности, в компании созданы розничные отделы, которые  находятся в подчинении у начальника розничного отдела филиала, который  подчиняется непосредственно руководителю филиала. В штат розничного отдела входят так же менеджеры-кураторы, которые  отслеживают деятельность торговых точек.

Организационная структура данного предприятия  – линейная. Ее целесообразно рассмотреть  в графической форме (приложение 4).

Компания  «Торис» видит своей целью содействие сохранению здоровья людей через создание правильных, комфортных условий для сна. Более 20 лет компания работает над созданием матрасов, аксессуаров для сна, учитывающих индивидуальных характеристики человека и обеспечивающих максимальный комфорт во время отдыха. Два десятилетия «Торис» проводит исследования в области сна и испытания своей продукции, тщательнейшим образом отбирает материалы и разрабатывает конструкцию каждого изделия, пристально изучая и учитывая мнение покупателей о своей продукции. В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Миссия  должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации.

Мебельная компания ООО «Торис» имеет не только несколько торговых точек в Москве, но так же предоставляет услуги интернет-магазина своей продукции.

Ценности  «Торис»  - это:

• создание товаров для сна, максимально учитывающих индивидуальные особенности каждого покупателя;
• научный подход к организации комфортного сна;
• содействие формированию в стране честного и прозрачного рынка товаров для сна;
• стремление предлагать клиентам только ту продукцию, которой компания может гордиться;
• уважительное и честное отношение к клиентам, партнерам и конкурентам;
• постоянный рост компании через развитие и образование сотрудников.

Производственный  цикл, применимый к подобной торговой организации складывается следующим  образом.

Отдел закупок  занимается закупкой товара, руководствуясь при этом востребованностью того или иного товара на потребительском рынке, его ценой, заявленной производителем, а также условиями поставки. После кодировки товар распределяется по складу в соответствии с правилами хранения. После того как информация о поступившем товаре, обработанная соответствующим образом, попадает в базу данных – он готов к реализации. Таким образом происходит подготовка к дальнейшей мелкооптовой и розничной реализации. Покупатели, которые посещают выставочные залы компании, самостоятельно выбирают товар по своему усмотрению, оформляют товарную накладную у операторов-кассиров, которая и является документом, дающим право покупателю на получение товара на складе. Клиенты, которые являются юридическими лицами, работают с менеджерами, составляющими отдел продаж компании, заказы на товар, как правило, поступают в электронном виде, либо с помощью телефона и факса.