Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Принципы проектирования организационных структур предприятий туризма

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГОУ СПО Петровский колледж

Курсовая работа

По предмету: «Менеджмент в туризме»

На тему: «Принципы проектирования организационных структур предприятий туризма».

Выполнил: студент группы 2924

Ларина Диана Валерьевна

Проверил: Кудрявцева Екатерина Викторовна

Оценка: _____________

Санкт-Петербург, 2011 г.

Содержание

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Глава 1. Сущность организационных структур.

1.1 Понятие организационной структуры . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 Виды организационных структур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.3 Переход от целей организации к ее структуре. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

1.4 Формирование организационных структур и его стадии. . . . . . . . . . . 17

1.5 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.6 Регулирование организационных структур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Глава 2. Принципы проектирования организационных структур.

2.1 Понятие и основа проектирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2 Этапы проектирования организационных структур . . . . . . . . . . . . . . .23

2.3 Основные принципы и методы проектирования организационных структур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.4 Подходы к проектированию организационных структур. . . . . . . . . . 30

Глава 3. Анализ организационных структур предприятий туризма

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Введение

Чем крупнее предприятие, тем важнее для него становятся вопросы системы управления и структуры. В крупных компаниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, со временем возникает не очень понятный феномен, называемый "снижением управляемости". Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как наиболее важной в управлении туристической фирмой является структура управления. От того, насколько грамотно, четко, правильно, логично будет организована структура управления туристической фирмы на прямую зависит эффективность всей деятельности организации. Организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Цель курсовой работы: определить преимущества и недостатки организационной структуры управления туристической фирмой на примере ООО «Карланж».

В задачи курсовой работы входят:

охарактеризовать существующие организационные структуры управления туристическими фирмами;
ознакомиться с основными подходами и методологическими принципами построения организационных структур;
ознакомление с этапами и методами организационного проектирования;
произвести анализ эффективности действующей организационной структуры управления;
выявить явные преимущества и недостатки данной организационной структуры.

Весомое значение данной темы заключается в том, что теоретические положения принципов проектирования организационных структур, затронутые в курсовой работе, можно применить в повседневной работе менеджера.

Глава 1. Сущность организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит сделать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Изменяющийся характер спроса и необходимость сохранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационный структуры предприятия, то есть влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов (табл.1):

Таблица 1. Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия.

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора
Номенклатура выпускаемой продукции	Осложняет
Показатель унификации продукции	Упрощает
Сложность продукции	Осложняет
Масштаб производства	Упрощает
Специализация производства	Упрощает
Кооперирование производства	Упрощает
Концентрация производства	Осложняет
Комбинирование производства	Осложняет
Развитие инфраструктуры региона	Упрощает
Международная интегрированность предприятия	Упрощает

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления.

1.2 Виды организационных структур

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием: иерархические (бюрократические, жесткие) и органические (гибкие).

1. Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века.

Линейная организационная структура

(основана на вертикальном разделении управленческого труда)

Особенности:

низшие уровни управления последовательно подчинены высшим;
во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него);
структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
быстрая реакция на указания;
личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения.

Недостатки:

высокие требования к компетентности руководителя;
перегрузка менеджеров высшего звена управления;
предпосылки для злоупотребления властью;
отсутствие горизонтальных связей между подразделениями

Функциональная организационная структура

(основана на горизонтальном разделении управленческого труда)

Особенности:

каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высококвалифицированными специалистами;
каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций;
каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий;
используется в управлении организациями с массовым типом производства.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов;
освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

Недостатки:

трудности поддержания взамосвязей между различными фукнциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Линейно-штабная организационная структура

(базируется на линейной организации управления)

Особенности:

наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;
главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;
штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;
к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

Преимущества:

более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;
освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

Недостатки:

недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;
тенденция к чрезмерной централизации;
возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная организационная структура

Такая структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.

Особенности:

руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб;
структуризация производства по отделениям осуществляется:
по выпускаемой продукции - продуктовая специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация

Преимущества:

ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом;

Недостатки:

рост иерархичности и аппарата управления в целом;
дублирование функций управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
дублирование работ для разных подразделений;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми их недостатками.

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную(Рис.1), цеховую(Рис.2) и бесцеховую(Рис.3).

См. Приложения

Корпусная структура управления применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции.

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях. При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т. е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Бесцеховая структура управления целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.

2. Органический тип структур управления

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная организационная структура

Воснову положена групповая форма организации труда и производства

Особенности:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

1.3 Переход от целей организации к ее структуре

До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

1.4 Формирование организационных структур и его стадии.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Принципы проектирования организационных структур предприятий туризма