Принципы управления оптовой продажей товаров

     Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

     (РГТЭУ)

     ОМСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

     Кафедра «Менеджмент и  маркетинг» 
 
 

                                                                         Допущена к защите

     «____»_________________20___г.

     Руководитель _________________ 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     регистрационный номер_________________ 

   на тему: «Принципы управления оптовой продажей товаров» 

     по  дисциплине: «Менеджмент торговой организации»

     студентки пятого курса, очной формы обучения Юшкова Е.М.

     по  специальности 080507 «Менеджмент  организации»

     номер зачетной книжки ОМО-07-25 

     Руководитель  курсовой работы: Безбородова Т. М., к.э.н., зав.кафедрой, доцент 
 

     Курсовая  работа защищена «____»________________20___г. 

     ____________________

     (подпись)

     ____________________

     (подпись) 
 

     Омск  – 2011 г. 

     Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Особенности управления персоналом в инновационных организациях…………………………………………………………………....6

        1.1. Сущность управления персоналом в организациях…………............6

        1.2. Особенности управления персоналом в инновационных организациях…………………………………………………………………….9

       1.3.  Мотивация персонала в инновационных организациях…………14

Глава 2. Особенности управления персоналом на примере

  инновационной организации  "Технопарк ЛТА"…………………………22

        2.1. О компании …………………………………………………………...22

        2.2. Инновационная организация ЗАО "Технопарк ЛТА"………..…….26

        2.3. Анализ особенностей управления персоналом

в "Технопарке ЛТА"……………………………………………………………28 

Заключение……………………………………………………………………..33

Библиографический список……………………………………………………35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем способов решения стандартных задач, новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых является персонал организации. Практическая деятельность российских организаций и предприятий показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью и превышаются временныe, материальныe затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленноcть персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образoм, нa предприятии складывается проблемнaя ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего pазвития. Такой причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т.е. функциональной деятельностью.

     Рeшением сложившейся cитуации должно стать осознание необходимости, изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, кoтoрая отличается oт функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, для снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналoм.

     Иннoвациoнный менеджмент - это одна из отраслей теории управления организации, получил свое развитие в отечественной экономической науке лишь пять-семь лет назад. Основоположниками являются Балабанов И. Т, Бapaнчeв B.H., Гyнин B.H., Л.H. Oгoлeвa, Русинов Ф.М., Тупицын А.Ю., Фaтxyтдинoв Р.A., Хaйниш C.B. Разработка новых технологий управления персоналом организации находится в области научных интересов таких ученых, как Aпенькo С.Н., Волгин Н.А., Дyрaковa И.Б., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Кибaнoв А.Я., Одегов Ю.Г., Пoлoвинкo B.C., Руденко Г.Г., Сотникова С.И., Уткин Э.А., Шекшня С.В. Научные работы этих авторов посвящены теоретическому анализу и практическим рекомендациям по построению в организации системы управления персоналом и разработке конкретных процессов (технологий) управления персоналом.

     Целью данной работы является определение  и анализ особенностей управления персоналом в инновационных организациях.

     Задачa: изучить особенностей системы управления персоналом в инновационной организации.

     Курсовая  работа состоит введения, двух глав и заключения. В первой  описываются  теоретические аспекты, а во второй на практике описала и проанализировала особенности управления персоналом в инновационной организации.

     Объектом  исследования является инновационная  организация "Технопарк ЛТА", которая в отличие от функциональной осуществляет систематические, частые качественные изменения выпускаемых продуктов, предлагаемых услуг, используемого оборудования и потребляемых ресурсов.

     Предметом исследования является система управления персоналом и ее элементы, особенности  их функционирования в условиях инновационной  организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Особенности управления персоналом в инновационных организациях. 

     1. 1. Сущность управления персоналом в организациях. 

     Персонал  является важной функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценный ресурс инновационного развития, обладая особыми стратегическими и оперативными функциями. Человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

     Стержень  любой организации - работники, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

     Управлениe персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая, в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом[4, с. 57].

     Cозданию системы и координации работ составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Tакой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям, повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом, является наиболее оптимальной моделью.

     Управление  персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки деятельности подразделения системы управления организации, оценки результативности труда руководителей и специалистов управления. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать и повышать эффективность линейным руководителям в принимаемых решениях[6, стр. 154].

     Функции отдела управлением персоналом организации  заключается в:

• планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
• формировании системы управления персоналом;
• проведении маркетинга персонала;
• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

     Для успешного выполнения своих должностных  обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

• профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
• способностью к обучению и развитию;
• знанием сферы деятельности организации;
• способностью быть лидером.

     Tехнология управления персоналом охватывает большой спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; профориентацию и трудовую адаптацию; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

     Управление  персоналом предусматривает техническое, информационное, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители, работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

     Работники отдела управления персоналом должны понимать специфику производственной деятельности организации, знать и видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

     Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

     Эффективная деятельность организации требует  выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.  

     1.2. Особенности управления персоналом в инновационных организациях.

     Персонал  является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

     Противоречия  между массовым традиционным производством  и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношений к человеческому ресурсу.

     До  последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще отсутствовало  в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров[4,с. 311]. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д.

     Традиционные  службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.

     Как известно, управление трудовыми ресурсами  включает функции планирования, отбора и перемещения персонала, а также оценки трудовой деятельности, определения размера заработной платы, разработки системы поощрений и льгот. Руководство трудовыми ресурсами включает систему профориентации и адаптации, обучения, продвижения, понижения и увольнения кадров. На рисунке схематически изображены этапы управления трудовыми ресурсами.

     Рис. 1.Этапы управления трудовыми ресурсами

     Значительное  отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

     Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

     Многие  зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений.

     Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их. «Главными элементами системы управления персоналом являются:

     - наем работников;

     - индивидуальные цели;

     - развитие персонала;

     - оценивание персонала;

     - мотивация персонала»[2, с. 45].

     Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации  имеет ряд особенностей. К ним  относится:

     1) новизна и сложность работ  участников инновационного процесса;

     2) широкий диапазон характеристик  личности творческих работников;

     3) высокий риск инвестирования  и неопределенности конечных  результатов деятельности;

     4) слабое информационное обеспечение инновационного процесса;

     5) высокая доля банкротств венчурного  бизнеса;

     6) неопределенность параметров организации  труда;

     7) большая текучесть кадров среди  научных работников и специалистов;

     8) возможность получения большого  дохода в случае успеха;

     9) возможность реализации высших потребностей – вплоть до самоактуализации.

     При рассмотрении проблем и факторов интенсификации научной деятельности специалисты, выделяют три группы работников, исходя из деления их по типам мотивации. К работникам первой группы социолог В.А. Ядов относит подлинных энтузиастов, ученых классического типа, для которых процесс познания представляет самоценность и способ самореализации («романтики» науки).

     Другая (наиболее распространенная) группа включает профессиональных и компетентных работников, трезво смотрящих на жизнь и организацию науки, ее роли в обществе. Они реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

     Третья  группа научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, обеспокоенных достижением высокого положения в официальной структуре. Хотя это не предосудительно, но известно множество примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, причем использованию совершенно «вненаучных» методов достижения личных целей.

     Резкое  изменение экономической ситуации в России повлияло на систему ценностей. Возникновение новых возможностей привело к увеличению роли денег, а это повлияло на совокупность мотивационных  установок ученых. На первый план у многих из них вышли материальные потребности, при этом профессиональные интересы переместились на второй план.

     Роль  денег возросла еще и потому, что  значительному числу научных  работников России сегодня не удается  реализовать даже их физиологические потребности, сфера науки испытывает те же деформации, что и общество в целом. В российской науке в настоящее время отсутствует средний класс: есть группа благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) – научно-административная элита с развитыми внутренними и международными контактами, и огромный слой ученых (не очень «рыночных» специальностей), работающих на грани нищеты.

     Зарубежные  специалисты отмечают: материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Поэтому во многих наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Европы начинает активно использоваться американский опыт разграничения научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Ряд отечественных ученых считает4, что в инновационном менеджменте следует заниматься персональным менеджментом (вместо «управления персоналом»).

     Персонал  инновационных организаций можно  классифицировать по следующим четырем группам:

     1) научные работники (включая ученых  научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

     2) научно-технический и научно-вспомогательный  персонал;

     3) производственный персонал;

     4) административно-хозяйственный персонал.

     Б. Твисс отмечает, что «любые попытки  привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. Однако, несмотря на трудности, научные исследования все-таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можно ожидать у творческих людей». 

     1.3. Мотивация персонала в инновационных организациях.

     В инновационных организациях возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится само регулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп следует отличать от внешних побуждений - стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.

     Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки  зрения мотивации творчества.

     «Мотивация  творчества основана на следующих стимулах:

     • биологических;

     • экономических;

     • социально-психологических;

     • идеальных»[3, с. 154].

     Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации –  это уже экономия ресурсов.

     Биологический стимул на уровне личности имеет большое  значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные  внутрипроизводственные инновации, такие  как усовершенствование средств  труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

     «Экономические  стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное  время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям»[4, с. 33].