Принципы управления персоналом

2

Содержание

Введение

1. Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации             

2. Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом             

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

Для специалистов в области управления персоналом очевидны произошедшие в последнее время качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития компаний, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работников. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательский подход. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, кадровой политики тесно увязанными с системой менеджмента на предприятии. Кадровая политика должна ориентироваться на  тенденции и планы стратегического и хозяйственного развития, на достижение целей организации и призвана учитывать:

- долгосрочное развитие организации;

- сохранение ее рыночной независимости;

- непрерывный необходимый рост организации;

- сохранение финансовой независимости;

- закрепление достигнутой прибыли.

Целью работы является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1.                            Изучить сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации.

2.                            Рассмотреть кадровую политику и основные элементы технологии управления персоналом.

1. Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсис­тему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линей­ные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кад­рами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. От­делы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, от­делами охраны труда и техники безопасности, юридическими отде­лами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в органи­зациях создаются службы социального исследования и обслужива­ния.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диаг­ностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотно­шений, управление производственными и социальными конфлик­тами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребно­сти в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль дело­вой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адап­тация работников, управление трудовой мотивацией, правовые во­просы трудовых отношений, психофизиология, эргономика и эсте­тика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинте­ресована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности ра­ботника, знание его мотивационных установок, умение их фор­мировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серь­езные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существова­ния, вносят значительную степень неопределенности в жизнь прак­тически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуа­ции приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализо­вать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внеш­ним условиям, учета личного фактора в построении системы управ­ления персоналом организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"[1].

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1.     Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2.     Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".

3.     Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом".

4.     Интересен подход, где объектом системы управления персоналом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов[2].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

- организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

- правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.[3] 

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления".

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

- формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

- кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

- систему общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптацию работников на предприятии;

- оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

- оценку деятельности и аттестацию кадров;

- систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

- формирование кадрового резерва;

- организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

2. Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом

Организации существуют для достижения стоящих перед ними це­лей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются орга­низационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы орга­низации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естествен­но, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обя­занности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсай­деры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повы­шает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных ав­томобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существен­но ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж -величину продажной цены.

- планирование профессионального обучения. Оценка персона­ла дает возможность определить пробелы в компетенциях каждо­го сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

В ходе аттестации директор по производству низко оце­нил коммуникационные навыки начальника отдела комп­лектации, который хотел бы в перспективе занять долж­ность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое вни­мание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффек­тивная коммуникация", принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для при­нятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных дан­ных о систематическом неудовлетворительном выполнении уволь­няемым сотрудником своих должностных обязанностей значи­тельно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию авто­матически в момент внедрения системы оценки. Они реализуют­ся тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфеденциальными, т.е. известными только со­труднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организа­ции, способствует антогонизму между руководителями и подчи­ненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации пла­на устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наибо­лее распространенной является безусловно система периодической ат­тестации персонала[4].

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности вы­полнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляе­мой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следу­ющий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседо­вания и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тща­тельно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходя­щее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, теле­фонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показы­вает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, зас­тавляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке соб­ственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброже­лательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, воп­росов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотруд­ника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь[5].

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения дос­тижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно кон­кретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотрудни­ку возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить кор­рективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы. Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет пре­вратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовер­шенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные мо­менты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную ра­боту. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, не­обходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные приме­ры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демон­стрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными эле­ментами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана про­ведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. Результатами аттестационного собеседования являются:

1) Утверждение личного плана сотрудника. Одним из результатов аттестацион­ного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - вы­работка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распростра­ненными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

2) Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей про­фессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз­витии его карьеры.

3) Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный на­бор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Уста­новление личных целей является элементом системы управления по­средством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряжен­ными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы дос­тичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководи­телем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационно­го периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегод­ня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает воз­можность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует ком­пания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководи­телем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседо­ванию.

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следу­ющий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестацион­ного периода. В течение аттестационного периода руководитель дол­жен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требу­ется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпри­зов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного про­цесса является оценка выполнения работником своих должностных обя­занностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, неко­торые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специаль­ную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале Данный метод отличается простотой, малыми издержками и обще­доступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех со­трудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных не­достатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководи­тель, что предполагает высокую степень субъективности и односторон­ности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчи­ненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей про­фессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовер­шенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурса­ми, который предварительно проводит детальное собеседование с руко­водителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, посколь­ку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.