Принятие долгосрочных управленческих решений. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГУБКИНСКИЙ ФИЛИАЛ

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УЧЕТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: «Принятие долгосрочных управленческих решений»

Студентки 4 курса

очной формы обучения

экономического факультета

группы АБ-41

Мызиной Татьяны Юрьевны

направление бакалавриата 080100.62

шифр 301112026

Руководитель курсовой работы

Володина Ирина Михайловна

г. Губкин, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать «центром»,  вокруг  которого вращается  жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счёте, зависит отбор исходной коммерческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учёт обладает целым арсеналом приёмов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего, необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причём речь идёт о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчётах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

Предметом исследования являются теоретические и методологические основы бухгалтерского управленческого учета.

Цель работы: рассмотрение инструментов и механизма действия долгосрочных управленческих решений.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) Дать характеристику управленческих решений;

2) Рассмотреть классификацию управленческих решений;

3) Рассмотреть этапы разработки и принятия долгосрочных управленческих решений;

4) Подвести итоги и обобщить представленный материал.

Методологической основой данного исследования являются традиционные методы, экономико-математические методы, эвристические методы, систематизированные методы и другие частно-научные методы.

Информационной базой настоящего исследования послужила законодательная и нормативная правовая база Российской Федерации, статьи из периодической печати, а также труды таких авторов как: Вахрушина М.А., Непомнящий Е.Г., Карпова Т. П. и других.

1.  ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие управленческих решений и их классификация

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под решением же понимаются: 

1) элемент множества возможных  альтернатив; 

2) нормативный документ, регламентирующий  деятельность системы управления;  

3) устные или письменные распоряжения  необходимости выполнения конкретного  действия, операции, процесса; 

4) регламентируемая последовательность  действий для достижения поставленной  цели; 

5) нечто, отражающее осуществление  поставленной цели (материальный  объект, число, показатель и др.); 

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Классификация управленческих решений:

1. Содержание

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

2) Количество лиц, принимающих решение

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными.

3) Период действия 

Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

4) Количество целей

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, одноцелевым. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многоцелевым. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многоцелевые, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

5. Характер цели

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Поэтому решения могут быть стратегическими, тактическими.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Также здесь иногда  выделяют оперативные решения.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени - не превышаюшают месяца.

6. Масштаб объекта управления

Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет общим. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным.

7) Период полноты и достоверности информации, использованной для принятия решений

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы.

1.2 Разработка  и принятие управленческих решений

Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка  проблем.

2. Определение цели и задач, которые  достигаются после реализации  принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора  решения.

4. Разработка возможных способов  достижения цели и вариантов  решений.

5. Оценка по установленному критерию  вариантов решений и выбор  лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. 

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются: 

1) декомпозиция системы - метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели; 

2) диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест». 

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

Как уже выше упоминалось, целью курсовой работы является рассмотрение инструментов и механизма действия принятия долгосрочных управленческих решений. К долгосрочным управленческим решениям относятся следующие решения: о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции. Мы же более подробно остановимся на рассмотрении решений о капиталовложениях.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

2.1 Расчет прибылей и убытков по методу учета

Составить отчёт о прибыли фирмы на основе калькуляции себестоимости продукции:

а) с полным распределением затрат;

б) по переменным издержкам.

Цель выполнения задания: сравнение влияния на величину прибыли калькуляции себестоимости по системе «директ-костинг» и с полным распределением затрат.

Условие: Фирма производит один продукт. На начало первого квартала запасов не было. Фактический объём производства и реализации по вариантам за каждый квартал представлен в табл.1. Себестоимость и цена продажи единицы продукции показана в табл. 2.

Таблица 1

Объём производства и реализации по вариантам за 2008 год

(единиц  продукции)

Таблица 2

Себестоимость и цена продажи единицы продукции за 2008г. (в рублях)

Задание следует выполнить в форме таблиц 3 и 4, затем сравнить полученные результаты по двум отчётам о прибыли, прокомментировать их и сделать выводы.

Таблица 3

Отчёт о прибыли при калькуляции себестоимости  по переменным издержкам за 2008 г. (в рублях)

Произведем расчет отчета о прибыли при калькуляции себестоимости по переменным издержкам за 2008 год:

1. Запас на начало периода(руб.) = остаток на начало периода (ед.) * (основные материалы  + оплата труда основных производственных рабочих + переменные накладные расходы );

2. Производственные расходы = производство * (основные материалы  + оплата труда основных производственных рабочих + переменные накладные расходы );

3. Запас на конец периода = остаток на конец периода (ед.) * (основные материалы  + оплата труда основных производственных рабочих + переменные накладные расходы );

4. Себестоимость реализованной продукции = запас на начало периода(руб.) + производственные расходы(руб.) - запас на конец периода  или  реализация(ед.) * (основные материалы  + оплата труда основных производственных рабочих + переменные накладные расходы );

5. Постоянные расходы = нормальная производительность (сметная стоимость)* постоянные накладные расходы;

6. Совокупные расходы = себестоимость реализованной продукции + постоянные расходы;

7. Реализация(руб.) = реализация(ед.) * цена продажи;

8. Валовая прибыль = реализация (руб.) - совокупные расходы;

9. Чистая прибыль = валовая прибыль - непроизводственные расходы.

Таблица 4

Отчёт о прибыли при калькуляции себестоимости с полным распределением затрат за 2008г. ( в рублях)

Произведем расчет отчета о прибыли при калькуляции себестоимости с полным распределением затрат  за 2006 год:

1. Запас на начало периода (руб.) = остаток на начало периода (ед.) * итого расходы;

2. Производственные расходы = производство * итого расходы;

3. Запас на конец периода = остаток на конец периода (ед.) * итого расходы;

4. Себестоимость реализованной продукции = запас на начало периода(руб.) + производственные расходы(руб.) - запас на конец периода  или  реализация(ед.) * итого расходов;

5. Корректировка на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов = нормальная производительность (сметная стоимость)* постоянные накладные расходы – производство(ед.) * постоянные накладные расходы;

6. Совокупные расходы = себестоимость реализованной продукции + корректировка на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов;

7. Реализация(руб.) = реализация(ед.) * цена продажи;

8. Валовая прибыль = реализация(руб.) - совокупные расходы;

9. Чистая прибыль = валовая прибыль - непроизводственные расходы.

Вывод: Для предприятия наиболее выгодной является калькуляция себестоимости по системе «директ–костинг», т. к. в сравнении данной системы с калькуляцией себестоимости с полным распределением затрат показало, что в 1 квартале значение чистой прибыли одинаково, во 2 – ее значение превышает при втором способе калькуляции, а в 3 и 4 квартале показатель чистой прибыли при калькуляции себестоимости по переменным издержкам имеет большие значения. Однако совокупное значение чистой прибыли за год одинаково.

2.2 Анализ поведения полупеременных затрат на основе линейной зависимости уровня деятельности и затрат

Цель выполнения задания: сформулировать зависимость уровня деятельности и издержек производства на основе разделения условно-переменных затрат на переменную и постоянную части и сделать выводы о характере поведения затрат.

Исходные данные. Уровень деятельности предприятия измеряется количеством отработанных машино-часов за отчётный период. В табл. 5. представлены фактические данные о работе организации за отчётный год.

Таблица 5

Объем производства (уровень деятельности) и затраты организации за 2008г.