Принятие решений. 2

Содержание

Введение                                                                                                                 3

1. Теоретические аспекты моделей и методов принятия управленческих решений в области финансов                                                                       5
1. Модели принятия управленческих решений в области финансов      5
2. Методы принятия управленческих решений в области финансов     8
2. Анализ деятельности ООО «Мегатрейд»                                                 15
1. Общая характеристика                                                                           15
2. Особенности принятия решений в ООО «Мегатрейд»                      18
3. Предложения по разработке управленческого решения по проблемной ситуации в ООО «Мегатрейд»                                                                   20   

Заключение                                                                                                             22

Список использованной литературы                                                                   23

Приложение                                                                                                            24

Введение

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является ключевым моментом в науке и практике управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

От качества разработки, принятия и внедрения управленческого  решения зависит эффективность  использования людских, материальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов конкретной организации. По результатам решений происходит процесс сравнения, анализа и оценки запланированных показателей и достигнутых результатов. От оценки решений и процесса их принятия, форм внедрения, использования зависит продуктивность труда, экономическое и рациональное использование потребляемых ресурсов, уровень информационной системы, мотивация персонала и много других аспектов управления.

Принятие управленческого  решения – это выбор одной из нескольких возможных альтернатив. То есть это модель, в которой фигурирует определенное число вариантов и возможность выбрать лучший из них. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.

Принятые решения поступают  в исполнительные органы и подлежат контролированию за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

• обоснованность решения;
• оптимальность выбора;
• правомочность решения;
• краткость и ясность;
• конкретность во времени;
• адресность к исполнителям;
• оперативность выполнения.

Все сказанное выше определяет актуальность данной работы. Следовательно, тема курсовой работы закономерна. Она является своевременной и значимой в условиях жизнедеятельности современных учреждений и организаций.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Мегатрейд». Предметом исследования является модели и методы принятия управленческих решений в области финансов.

Цель исследования: изучить модели и методы принятия управленческих решений в области финансов.

Исходя из цели, определены следующие задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты моделей и методов принятия управленческих решений в области финансов.
2. Проанализировать деятельность ООО «Мегатрейд».
3. Произвести практическое исследование на основе изученных моделей и методов.

В работе использовались такие методы исследования, как наблюдение, описание, графический, исторический.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты моделей и методов принятия управленческих решений в области финансов. Вторую главу составляет практическое исследование, анализ деятельности ООО «Мегатрейд», в третьей главе изложены предложения по разработке управленческого решения по проблемной ситуации в ООО «Мегатрейд».

1. Теоретические аспекты моделей и методов принятия

управленческих решений  в области финансов

1. Модели принятия управленческих решений в области финансов

Имитационное моделирование. Как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба: «Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики». Специалисты по финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Как пишут Клод МакМиллан и Ричард Ф. Гонзалес: «Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию». Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности (break-even point – ВЕР) обозначает ситуацию, при которой общий доход (total revenue – TR) становится равным суммарным издержкам (total costs – ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (unit-prise – Р) показывает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг.

Переменные издержки на единицу продукции (variable costs – VC) – это фактические расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Естественно, совокупные переменные издержки растут с объемом производства. Постоянные издержки – это те издержки, которые, по меньшей мере, в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства.

Продажная цена за вычетом  переменных издержек обозначает вклад  в прибыль на единицу проданной  продукции. В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

TFC = ВЕР х (Р - VC) или 

Отсюда:

Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, дает значительный объем полезной информации. Соотнося величину ВЕР и оценку объема продажи, в идеале получаемую методами анализа рынка, руководитель в состоянии сразу увидеть – будет ли проект прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска.

Легко можно также  установить – как влияет на прибыль изменение одной или большего числа переменных. Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы.

Получив результаты по сбыту  и данные по фактическим издержкам, руководство может вернуться  к модели безубыточности для контрольной оценки. Фактически определенные постоянные и переменные издержки, которые превышают те, что использованы для расчета точки безубыточности, свидетельствуют о необходимости корректирующих действий. Однако зачастую эти действия должны сводиться к новому анализу основы расчета. Как любые другие прогнозы и планы, те, что использованы в анализе безубыточности, могут быть ошибочными, и зачастую, по причинам, не находящимся под контролем руководителя.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. Другие модели экономического анализа применяются для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и дивидендов на одну акцию внутри фирмы. Эти модели рассмотрены в курсах по финансам и бухгалтерскому учету. По сути дела, почти все методы бухгалтерского учета должны быть основаны на известных моделях экономического анализа, позволяющих определить финансовое состояние и показатели работы фирмы.

2. Методы принятия управленческих решений в области финансов

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много. В данном параграфе будут рассмотрены методы, применяемые в области финансов.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Ниже рассмотрим следующие методы: платежная матрица и дерево решений. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в  сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано в таблице 1. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

Таблица 1.

 Платежная матрица

В целом платежная  матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться,  с полной определенностью не  известно.

3. Результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение  всегда будет соскальзывать в  направлении наиболее оптимистических  последствий.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений. Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной  выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

На рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий – производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

Методы прогнозирования. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. В примере 8.3. охарактеризованы методы прогнозирования.

Прогнозирование сегодня – Специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции.

Соответствующие специалисты  разработали несколько специфических  методов составления и повышения  качества прогнозов. В табл. 1. кратко описаны основные разновидности прогнозов, часто используемых в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Таблица 2.

Разновидности прогнозов 

2. Анализ деятельности  ООО «Мегатрейд»

2.1. Общая характеристика

• Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
• Наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Мегатрейд», сокращенное – ООО «Мегатрейд».
• Место нахождения  –  654041, Россия, Кемеровская область, г. Новокузнецк, пр. Бардина, 23.
• Учредителями (участниками) Общества являются Маслов О.С, Маслова С.В., Маслова О.М., Черкашина Н.В.

      Компания «Монро» была создана в 1995 году. С самого начала фирма ориентировалась на создание сети розничных магазинов и уже через 5 лет «Монро» открыла 10 магазинов в Новокузнецке, став лидером обувного рынка города. В начале 1999-го был открыт первый магазин в г. Кемерово, а в марте 2000г. в Новосибирске, тем самым компания вышла за пределы одного города и стала активно работать над созданием сети розничных магазинов в Кузбассе и Новосибирске. 

     В марте 2003 года были открыты обувные супермаркеты в Барнауле, затем в Томске и Челябинске. В 2005 обувные супермаркеты «МОНРО» появились в Перми и Уфе. Компания активно развивается, расширяет ассортимент и осваивает новые направления деятельности. Новым витком развития компании стало открытие и дальнейшее развитие оптового направления.

       В начале 1999-го было открыто первое оптовое подразделение в г.Новокузнецке, через несколько месяцев в Кемерово и в 2000 году было создано крупное оптовое подразделение в Новосибирске.

      Торговая группа МОНРО является одной из крупнейших обувных компаний России – как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного ассортимента в оптовых и розничных подразделениях.

      На сегодняшний день компания имеет два оптовых подразделения в Новосибирске и Москве, и более 90 розничных магазинов в Новосибирске, Томске, Новокузнецке, Кемерово, Барнауле, Челябинске, Перми, Уфе и других городах.

      Мы всегда ориентируемся на удовлетворение нужд и потребностей своих покупателей, как и отмечено в миссии фирмы: «Нашей основной задачей является выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения».

      Основным  видом деятельности ООО «Мегатрейд»  является продажа обуви, трикотажных изделий, колгот.

      В ООО «Мегатрейд» дивизионная функциональная структура управления, построенная по региональному принципу.

      ООО  «Мегатрейд» – это система  магазинов «Монро», расположенных  в разных городах России. Общество  имеет следующие подразделения:  отдел АСУ, отдел управляющих  розничными подразделениями филиалов (УПРФ), отдел службы безопасности, отдел товароведов, финансовый отдел, административно-хозяйственный отдел, отдел товароведения. Во всех отделах есть начальники, которым подчиняются работники этих отделов. Начальники отделов подчиняются региональному директору. Региональные директора подчинены Генеральному директору.

      Представим  организационную структуру ООО  «Мегатрейд» в виде схемы (Приложение 1).

      Анализ  основных показателей деятельности  приведем на примере одного  из магазинов Общества (табл. 2.1).

Таблица 3.

Персональные продажи  в магазине № 42