Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Принятие решений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………. 3

1.Стратегия организации……………………………………………………….. 5

2.Стратегические цели. Дерево целей………………………………………. …9

3.Стратегические решения…………………………………………………... ...12

Заключение…………………………………………………………………….. 21

Литература……………………………………………………………………... 23

ВВЕДЕНИЕ

Все предприятия и организации нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и путей достижения своих целей и задач. Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегия - это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечения выгоды из представившейся возможности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реально существующие проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность принимаемых решений характеризует непрерывность процесса управления. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Цель курсовой работы :

Определение сущности стратегии и этапов ее разработки;
Изучить процесс выбора целей организации и путей их достижения;
Понять природу принятия решения.

1.СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических, инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы. С. О. - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

Хотя стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие С. О. прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под С. О. подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. С. О. уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.

А. Чендлер мл. определяет С. О. как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в С. О он видит источник создания системы управления и организационной структуры. Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому производству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер мл. в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что С. О. должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями ; технологии с короткими и обратными связями. Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости; расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Кроме того, Дж. Томпсон, проанализировав логику подготовки стратегии, отметил снижение роли рационального компонента по мере возрастания фактора неопределенности (см. Ситуационная матрица формирования стратегии Дж. Томпсона).

В современных рациональных версиях организационно-управленческой теории С. О. рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют С. О. как установленную на определенный период совокупность ориентиров , направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функцию, выполняемую С. О., большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке.

Существуют и более сложные представления о функции С. О. Так, К. Н. Эндрюс считает, что она определяет характер деловой активности, тип экономической и социальной организации, а также объем вклада, предоставляемый акционерам, служащим, потребителям, местному населению. Формирование стратегии фирмы, планирование и осуществление деятельности на этой основе реализуются в условиях ограниченных ресурсов, неустойчивых технологий, динамичного перенасыщенного и сегментированного рынка, высокой конкуренции.

В современной организационной науке стратегии классифицируются по разным основаниям. Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, С. О. подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной С. О. рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.

По мнению большинства специалистов, формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой. Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей стратегические цели разбиваются на четыре блока:

Финансы
Клиенты
Бизнес-процессы
Рост и обучение

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

Рост доходов

Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
Увеличение клиентской базы

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:

Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
Снижение издержек производства
Повышение эффективности технологических процессов
Улучшение качества производства
Своевременная доставка до клиентов

Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.

После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели каждого конкретного сотрудника.

3.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Стратегические решения представляют собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников.

Стратегические решения присущи преимущественно высшему уровню управления, дирекции объединения, предприятия, а их подготовка - руководству отделами предприятия.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения Ц ( способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекс.

Стратегические решения касаются проблем фундаментального характера. Так, выбор поставщика является примером стратегического решения о закупке, потому что отношения с поставщиками обычно оговариваются на длительный период.

Стратегические решения отражаются в стратегическом плане. Его основная цель - создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся внешней среде, а главное отличие от плана в традиционном смысле - акцент на глубину изменений.

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. Конкретно эти вопросы рассматриваются в специализированных курсах: Стратегическое управление предприятием, Организация производства, Организация труда и другие.

Стратегические решения в сфере производства в условиях международного рынка имеют свои особенности.

Стратегические решения представлены классическим подходом к стратегическому планированию и моделируются как последовательный процесс согласно теории принятия решений и / или теории рационального выбора. Оптимальная стратегия выбирается после прохождения заранее установленных этапов по постановке целей, формирования стратегических альтернатив и оценок последствий их реализации при различных вариантах изменения внешней и внутренней среды. Стратегическая модель представлена как проблема одного лица, объединяющего в единое целое процесс формирования стратегии и ее реализацию, действующий в рамках сложных систем.

Стратегические решения требуют капиталовложений в конкретные виды ресурсов и наиболее ответственны.

Стратегические решения на крупном современном предприятии принимаются и реализуются многими участниками. Процесс их формирования, принятия и реализации распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить свои опыт и знания ( далеко не всегда формализуемые), интуицию. С другой стороны, это вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии.

Стратегическое решение - это директивный акт, направляющий, организующий и мотивирующий коллективные действия людей для достижения определенных ( стратегических) целей в намеченные сроки.

Стратегические решения о производственной мощности связаны с планированием и обоснованием ее экономически целесообразного размера на долгосрочный период на основе прогноза максимального спроса. Такие решения принимаются, как правило, при строительстве новых, расширении, реконструкции и техническом перевооружении действующих цехов, производств, предприятий, их перепрофилировании и реорганизации. Решения такого рода носят долгосрочный характер, сопряжены со значительными единовременными затратами видов ресурсов и требуют привлечения крупных инвестиций.

Стратегические решения, предопределяющие приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу - наиболее ответственны. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность.

Стратегические решения связаны с социальными вопросами коллектива. Все эти решения вносят количественные и качественные корректировки в развитие производства, влияют на его результаты. При этом проявляются такие качества руководителя, как компетентность, целеустремленность, ответственность, справедливость.

Стратегические решения связаны чаще всего с качественно новой задачей, поставленной рынком и требующей радикальной коррекции в производстве.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения.

Стратегические решения в отличие от оперативных имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и своим результатом имеют долгосрочные последствия.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

Общекорпоративные стратегические решения вырабатываются коллегиально - советом директоров, который состоит из руководителей отделений и функциональных служб. Эффективное использование акционерного капитала и соблюдение прав акционеров контролирует наблюдательный совет, каждый из членов которого - владелец не менее 2 % акций.

Альтернативным стратегическим решениям противопоставляют адаптацию системы управления предприятием как один из способов стратегического планирования.

Это стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе.

Принимая стратегическое решение о поглощении компании, инвестор должен быть уверен, что информация, на которой данное решение базируется, является достоверной. Другими словами, бухгалтерскую отчетность следует составлять таким образом, чтобы отразить все важные аспекты активов, пассивов и финансовых результатов деятельности корпорации. Для полного понимания сути дела инвестору нужно знать, по каким стандартам составлена бухгалтерская отчетность.

Каковы стратегические решения эколого-экономического плана, сделанные прежде чем была начата подготовка ОВОС, должны быть учтены.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш ( 1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

Принятие стратегических решений называют планированием.

Принятие стратегических решений всегда имеет субъективный, личностный характер и всегда связано с преодолением неопределенности, Иначе говоря, можно оценить последствия принимаемых решений, но точно предугадать будущее невозможно. Необходимо, чтобы интуиция руководителя многократно усиливалась чувством личной ответственности за принятое решение: За разбитые горшки платить мне. Личная ответственность должна подкрепляться высоким творческим потенциалом руководителя, большой работоспособностью, его участием в сложном процессе поиска наилучшего решения.

Система стратегических решений касается непосредственно самого процесса производства.

Качество стратегического решения повысится, если будут учтены действия следующих законов организации: композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза, синергии, упорядоченности, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних плюсов и минусов организации.

Принятие стратегических решений осуществляется по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта.

Принятие стратегических решений методом снизу вверх означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Особенностью стратегических решений продавцов служит сегментация рынка: фирмы принимают решение не только об объеме продаж, но и об оптимальном распределении выпуска между двумя рынками. Предположим, что фирмы ведут себя так, как это предусматривает модель Курно: максимизирующий прибыль выпуск каждой фирмой зависит от объема продаж другой.

Для комплексных стратегических решений ( разработка плана, обоснование работ по освоению нового производства и др.) составляется полная технология, на регулировочные решения - усредненная технология в расчете на типовое соотношение различных решений такого типа. Ряд решений ( аварийные ситуации) вообще не укладывается в обычную технологию управления.

Последействия суперстратегических и стратегических решений - основное их отличие от решений тактических и оперативных. Последействия определяются изменением потенциала, что непосредственно сказывается на возможностях производства.

Что отличает стратегические решения от других типов решений:

Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стратегические варианты.

Для трансформации стратегических решений со стороны экономического сознания в тактику экономического мышления в схему вводится новый блок - экономическая культура, выступающая в качестве трансформатора в анализируемой системе. Этот центральный блок включает в себя два основных модуля. Первый - командный модуль - содержит механизмы, ответственные за выполнение трансляционной, селекционной и инновационной функции экономической культуры. Качество реализации этих функций в немалой степени зависит от гибкости и пластичности социальных стереотипов, способствующих ( или препятствующих) этой реализации.

Право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - делегировано вниз.

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации.

При принятии стратегических решений по использованию технологий мнение, например, маркетологов или финансистов должно на равных учитываться с позицией технологов.

Особенность принятия стратегических решений при разработке программы заключается в том, что эти решения должны быть направлены на обеспечение и сохранение благоприятной позиции предприятия на рынке в реальной конкурентной среде.

Периодичность рассмотрения стратегических решений о состоянии дел в каждом виде бизнеса возрастает до четырех раз в год.

Для разработки стратегических решений следует анализировать и прогнозировать жизненный и воспроизводственный циклы товара, а также цикл его прибыльности. Жизненный цикл товара следует рассматривать начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и вплоть до его утилизации. Воспроизводственный цикл товара следует анализировать и прогнозировать по выпускаемой, проектируемой и перспективной моделям товара. Следует учитывать тенденцию сокращения длительности жизненного цикла большинства промышленных товаров.

При разработке стратегических решений должны анализироваться механизмы проявления закона спроса, закона предложения, закона зависимости между предложением и спросом, закона возрастания дополнительных затрат, закона убывающей доходности, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта масштаба производства, закона экономии времени, закона конкуренции.

Оценить эффективность стратегических решений невозможно без хотя бы приблизительного рассмотрения их последствий в достаточно отдаленной перспективе. Срок жизни проектов в энергетике составляет несколько десятков лет. Однозначные требования к желаемому состоянию системы в конце планового периода сформулировать не удается. А поскольку выбор управлений зависит от конечного состояния, при разработке стратегии развития ЕГТС на 20 лет, во избежание так называемых концевых эффектов, приходится рассматривать расчетный период около 30 - 40 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических, инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы С. О. - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.