Принятие решений в организации на примере ЗАО МКБ «Москомприватбанк
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Курсовой проект
по дисциплине
управленческие решения
на тему: «Принятие решений в организации
(на примере ЗАО МКБ «Москомприватбанк»)»
ВЫПОЛНИЛ: студент гр. МН-07-1
Богачева М.С.
________________
подпись, дата
РУКОВОДИТЕЛЬ: д.э.н., профессор
Московцев В.В.
________________
подпись, дата
Липецк 2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………
1. Сущность принятия решения в процессе управления………………………7
2. Классификация управленческих решений…………………………………...9
3. Процесс принятия и реализации управленческих решений……………….14
4. Характеристика и организационная структура организации……………...19
5. Применение рангового метода планирования и оценки эффективности..26
6. Учёт неопределённости и риска принятия решений……………………….31
6.1. Анализ и принятие
управленческих решений в условиях определенности…………………………………………
6.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска………..35
6.3. Анализ и принятие
управленческих решений в
6.4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта…..36
7. Роль поведенческих факторов в принятии решений……………………….37
Заключение……………………………………………………
Библиографический список…………………………………………………….41
Введение
Эффективное ведение
бизнеса поддерживается системой управленческих
решений. Для принятия обоснованных решений
необходим комплексный финансовый анализ
ключевых факторов финансово-хозяйственной
деятельности организации.
Банк представляет собой
прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные
вклады множества кредиторов, в том числе
физических и юридических лиц, поэтому
банковский бизнес ориентируется не только
на получение прибыли, но и на обеспечение
сохранности взятых взаймы денежных средств,
т. е. на надежность и доверие вкладчиков.
Конечной целью деятельности
коммерческого банка, как и любого другого
предприятия, выступает получение и максимизация
прибыли. Проведение такой работы требует
соответствующего информационного обеспечения.
Банк должен владеть оперативной информацией
об имеющихся у него ликвидных средствах,
ожидаемых поступлениях и предстоящих
платежах. Обязательным условием бесперебойной
повседневной работы коммерческого банка
выступает выполнение им своих обязательств
перед клиентами, что может быть достигнуто
рационально построенной политикой по
управлению банком.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.
Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.
Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.
Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
Эффективность каждого
управленческого решения в
Цель данной работы - анализ сущности принятия решений и разработка мер по совершенствованию процесса принятия управленческого решения примере ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Объектом курсового проекта является управленческая деятельность ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Предмет исследования – сущность, основные особенности процесса разработки и принятия управленческих решений.
Для принятия эффективных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо целый комплекс экономических показателей, отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и в его внешней среде. Сбор и последующий анализ информации считают наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным в отсутствии данных о состоянии предприятия в целом.
Задачи исследования:
1) выявить сущность принятия решения в процессе управления;
2) составить классификацию управленческих решений;
3) рассмотреть процесс
принятия и реализации
4) дать характеристику исследуемой организации;
5) анализ применение рангового метода планирования и оценки эффективности;
6) рассмотреть учёт
неопределённости и риска приня
6.1. Анализ и принятие
управленческих решений в
6.2. Анализ и принятие
управленческих решений в
6.3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности;
6.4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта;
7) определить роль
поведенческих факторов в
1.Сущность принятия решения в процессе управления
Принятие решений в
организации характеризуется
1. Определение проблемы.
Здесь отслеживается
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.
Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:
- повторяются и четко определены;
- в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
- имеется полная информация по текущим показателям;
- проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
- альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.
В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
- новые, слабо определены и нет системы их решения;
- нет достаточной информации о проблеме;
- нет четких критериев эффективности решения;
- альтернативы решений не ясны;
- существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
- обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:
- обычно не принимаются единолично одним управляющим;
- включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
- включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
- подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.
Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия.
2. Классификация управленческих решений
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого
решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических
и практических вопросов.
Требования, предъявляемые
к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений
1. По степени влияния на будущее организации:
- стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
- тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:
- глобальные - охватывают всю организацию в целом;
- локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:
- долгосрочные (более пяти лет);
- среднесрочные (от одного года до пяти лет);
- краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия:
- внешние,
- внутренние.
5. По обязательности выполнения:
-директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
- рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
- ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:
- регулирующие - определяют метод выполнения действий;
- координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
- контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:
- общие - распространяются на всю компанию в целом;
- специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени
- запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
- незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации:
- научные и маркетинговые исследования;
- производство, реализация товаров (услуг);
- работа по кадрам
и т. д.
10. По способам принятия:
- интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
- адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
- рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
11. По причинам возникновения:
- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
- по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
- программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
12. По исходным методам разработки:
- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
14. По организационному оформлению:
- ориентирующие, определяющие направление развития системы;
- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.
Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
В основном, выше перечисленные виды решений принимаются в процессе оперативного управления персоналом. Рациональные решения, которые основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента.
3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.
Процесс принятия решений (ППР)— это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, которая отражает его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).
Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений.
1) Анализ ситуации.
Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
2) Идентификация проблемы.
Первым шагом на пути решения проблемы является ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Так же нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
3) Определение критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п.
4) Разработка альтернатив.
Следующим этапом является разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
5) Выбор наилучшей альтернативы.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
6) Согласование решения.
Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
7) Управление реализацией.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
8) Контроль и оценка результатов.
Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Весьма актуальна проблема контроля управленческих решений, особенно для крупных бюрократических организаций. Принять разумных и полезных решений можно достаточно много, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
