Принятие решений в процессе управления организацией. 5

 1. Принятие решений  в процессе управления  организацией.

 1.1. Понятие управленческого  решения. Виды  и типы управленческих  решений. 

 Управленческие  решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить  обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

 Глобальной  целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

 Важнейшие требования к управленческим решениям:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

 Основные  признаки управленческого решения:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

 Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

 Управленческие  решения имеют ряд специфических особенностей, как правило

 их  разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие  на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

 В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать  следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

 Виды  управленческих решений:

• программируемые и непрограммируемые решения.

 Программируемые решения построены на базе установленной  политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

 Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

 Типы  управленческих решений:

• Организационные и персональные решения.

 Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

 Персональные  решения, с другой стороны, принимаются  им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в  том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением.

• Операционные и стратегические решения.

 Разница между этими двумя типами решений  отражает диапазон процесса принятия решений.

 Операционные  решения принимаются на среднем  или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

 Стратегические  решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах Макдональдса).

• Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

 Различие  между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения. Исследовательское  решение - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Для примера, скажем, менеджер компании Procter & Gamble хочет определить, кто будет покупать шампунь от перхоти Head & Shoulder. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.

 Кризисно-интуитивное  решение - это спонтанное решение, принимаемое  в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут  внезапно решить временно увеличить  производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

• Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

 Различие  между этими решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

 Проблемно-разрешающие  решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии есть конкретная проблема, которую необходимо решить.

 1.2. Технология принятия  решения. Требования, предъявляемые к  управленческому  решению. 

 Любое управленческое решение проходит через три стадии:

     1. Уяснение проблемы

         - сбор информации,

         - выяснение актуальности,

         - определение условий при которых  эта проблема будет решена

     2. Составление плана решения

         - разработка альтернативных вариантов решения,

         - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

         - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

         - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

         - составление программ решения,

         - разработка и составление детального  плана решения

     3. Выполнение решения

         - доведение  решений до конкретных  исполнителей,

         - разработка мер поощрений и  наказаний,

         - контроль за выполнением решений.

 Технология  менеджмента имеет следующий механизм:

 1. Общее  руководство принятия решений.

 2. Правила  принятия решений.

 3. Планы в принятии решений.

 4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

 5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

 6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

 Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

 1) Общее  руководство принятием решений  предполагает, что процесс принятия  решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

 2) Правила  принятия решений или нормативы,  обычно разрабатываются и издаются  самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

 3) Планы  являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

 4) Принятие  двусторонних решений руководителями  одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

 5) Целевые  группы действуют на основе  группового взаимодействия и  принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

 6) В  матричных структурах, в отличие  от двух предыдущих горизонтальных  механизмов, руководителю проекта  предоставляются линейные права,  аналогичные тем, которые даются  руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 Требования, предъявляемые к управленческому решению:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

 1.3 Методы и способы  принятия решений.

 Все методы принятия управленческих решений  можно разделить на три группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

 Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

 Коллективные  формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

 Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

 Метод Дельфы – это многотуровая процедура  анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам  с указанием расположения оценок.

 Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

 2. Эвристические методы принятия решения.

 Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод  Сократа — извлекать скрытую  в человеке информацию с помощью  искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

 Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

 Набор 1

 ·        Обобщение задачи;

 ·        Конкретизация задачи;

 ·        Формулирование обратной задачи;

 ·        Включение в другую структуру;

 ·        Критика очевидных решений;

 ·        Поиск привнесенных условий;

 ·        Движение от конца к началу;

 ·        Сближение данных и цели;

 ·        Перекодирование текста в модель;

 ·        Использование сходных задач  рассмотрение с различных сторон;

 ·        Анализ условий анализ конфликта;

 ·        Выдвижение любых идей;

 ·        Переструктурирование. 

 Набор 2

 ·        Включение в другую структуру;

 ·        Выдвижение противоположных гипотез;

 ·        Перерыв в решении нескольких задач;

 ·        Вживание в образ явлений задачи;

 ·        Регуляция уровня уверенности в  себе;

 ·        Движение от общих целей к частным;

 ·        Символическая запись условий;

 ·        Определение области поиска неизвестного;

 ·        Включение в деятельность;

 ·        Введение дополнительных элементов  или отношений;

 ·        Деление задачи на части;

 ·        Выделение доминирующих целей;

 ·        Подведение под логические категории;

 ·        Подведение под диалектические категории;

 ·        Резонанс;

 ·        Замена терминов определениями.

 Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

 3. Количественные методы принятия решений

 В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

 В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

 -        линейное моделирование - используются  линейные зависимости;

 -        динамическое программирование  – позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения  задач;

 -        вероятностные и статистические  модели – реализуются в методах  теории массового обслуживания;

 -        теорию игр – моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать  несовпадение интересов различных  подразделений;

 -        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 

 Принято различать способы принятия решений  в зависимости от того, на что  ориентировано лицо, принимающее  решение:

• рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;
• административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;
• интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

 1.4. Стадии принятия управленческих решений

 Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий:

• На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
• Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
• На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись
• На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
• Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
• На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы.
• На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность.
• На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить.

1.5. Моделирование коллективного  принятия решений с использованием техники «Мозгового штурма», метода Дельфи или какой-либо другой системы.

 «Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

 Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод  основан на допущении, что одним  из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.

 Метод Дельфи: Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

 Базовым принципом метода является то, что  некоторое количество независимых  экспертов (часто несвязанных и  не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты) 

2. Задание по предприятию

 Содержательные  теории мотивации.

 Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда).