Курсовая  работа. 

      По  дисциплине:  Управленческие решения

      На  тему: Принятие решения, реализация, анализ результата. 
 
 
 

                                                                                                              Выполнила студентка:

      Курс 5

                                                                                                                              Заочное отделение                                                     

                                                                             Проверил преподаватель: 
 
 
 
 
 
 

      2009г. 
 
 
 
 
 
 

      Содержание. 
 

      Введение…………………………………………………………………………..……..3

1. Разработка, принятие и реализация управленческих решений………………….4
1. Определение целей предприятия…………………………………….…….4
2. Необходимость и техника принятия решений……………………...……..7
2. Основные этапы принятия решений………………………………………………16
1. Этапы разработки управленческих решений……………………………..16
2. Подготовка к разработке управленческих решений………………...……18
3. Разработка управленческих решений……………………………..………24
3. Принятие решений, реализация, анализ результата…………………………...…27

Заключение……………………………………………………………………….....32

Список литературы…………………………………………………………………33

Введение.

      Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами

      Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

      Процесс управления связан с непрерывной  разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

      Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

      Разработка  решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

      Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и  выступает как продукт управленческого  труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.  

1. Разработка, принятие и реализация управленческих решений.
1. Определение целей предприятия.

      Выбор цели является одним из наиболее ответственных  моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

      Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

      "Цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы".

      "Цель... определяет желаемое со стояние объекта".

      "Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе".

      Различные определения понятия цель можно  было бы продолжить. Однако и приведенного выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

      Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится предприятие.

      Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта  управления.

      Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т.д.

      Безусловно, цели, стоящие перед предприятием, как субъектом управления, во многом определяют область деятельности.

      Перед федеральным учреждением одни цели, перед заводом по производству автомобилей - другие, перед коммерческим банком - третьи, перед супермаркетом - четвертые, перед больницей - пятые и т.д.

      На  формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые они играют.

      Естественно, что цели управленца, как члена  предприятия, которому делегированы определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны.

      Однако  определение приоритетности целей  зависит, в свою очередь, от системы  ценностей и целей, которых придерживается управленец.

      В то же время предприятие оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.

      Отметим, что выбор цели, в особенности, стратегической, - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как предприятием в целом, так и отдельным управленцем.

      Определение цели вбирает в себя:

      -концентрированный  опыт руководства предприятия;

      -динамику  изменения той области, в которой  осуществляется деятельность;

      -понимание  основных факторов и механизмов, действующих в ней;

      -систему  ценностей тех, кто эти цели  ставит.

      Действительно, цели и стратегические, и тактические  ставят конкретные люди - управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут, подчас, зависеть судьбы и благополучие многих.

      Лишь  верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно  поставленная цель, верно выбранные  способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные  решения приводят к успеху.

      Этапу определения целей предприятия  предшествуют этапы определения  миссии предприятия и системы  ценностей, которых она придерживается.

      Непосредственное  влияние на выбор целей оказывает  стратегия развития предприятия. Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается /предприятие при выработке целей, определяющих желаемoe состояние, к которому она стремится. Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности предприятия, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь.

      Определению приоритетов предшествует обычно работа то определению перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности предприятия.

      Решающую  роль в их формировании играет высшее руководство предприятия. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей предприятия и, следовательно, приоритетов, могут также ее работники, деловые партнеры, Специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании предприятия.

      После определения предварительного перечня  наиболее важных направлений деятельности предприятия рекомендуется проводить  коллективную экспертизу, для участия  в которой приглашаются лица, с  одной стороны, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом в области предполагаемой деятельности предприятия, а, с другой стороны, непосредственно ее создававшие и заинтересованные в достижении ею ожидаемых результатов, в том числе, в достижении определенных экономических результатов.

      Приоритетные  направления деятельности предприятия непосредственно учитываются при разработке целей, к постижению которых предприятие стремится. Природа многих видов человеческой деятельности такова, что в ее основе лежит конкуренция.

2. Необходимость и техника принятия решений.

      Часто спорят, как эффективно принимать  решения - в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

      Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт.

      Почему  одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет? Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна из нескольких ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

      было  принято так называемое одностороннее  решение;

      принятое  решение было обусловлено эмоциями;

      отсутствовал  системный подход к принятию решения;

      при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной»

      альтернативе;

      рассматривались только положительные варианты, возможный  риск не был учтен;

      при принятии решения руководствовались  предположениями подспудными желаниями  и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

      при принятии решения была допущена поспешность;

      неправильно были истолкованы факты;

      решение было принято импульсивно.

      Подобные  ошибки могут быть легко исправлены, если только к принятию решений подходить  системно. При этом предпочтение лучше отдавать простым, а не сложным схемам (рис.1). Если речь идет о решении какой-либо проблемы, то рекомендуется организовать процесс принятия решения следующим образом. 

      Рис. 1. Схема принятия решения. 
 

      Но  самое главное заключается в  следующем: важна не сама техника принятия решения, намного важнее системный, целенаправленный подход, правильный учет факторов, а не выбор самого легкого и удобного. Никогда не следует забывать, что принятие решения - это еще и ответственность.

      Важными качествами решений являются: их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки. Для этого при переработке достоверной информации применяются различные методы анализа с использованием экономико-математических методов.

      Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их принятия.

      Четкая  направленность решений обеспечивается принятием их в пределах прав соответствующих  руководителей, при этом каждое решение  должно иметь точный адрес, быть понятным исполнителям и не допускать разночтений.

      Характер  решаемых задач видоизменяется с  повышением иерархического уровня организации  управленческой системы. На низших уровнях управления задачи носят, скорее, тактический характер. Это объясняется тем, что низовые звенья управления находятся в сфере объекта управления, могут своевременно получить детальную информацию о любых отклонениях от намеченного плана и быстро принять соответствующие решения. Решать долгосрочные задачи низовые звенья управления не могут, т. к. они располагают только кратковременными запасами ресурсов.

      Органы  управления высшего уровня по большей  части решают стратегические задачи, связанные с перспективным планированием. Отсюда вытекает необходимость систематизации информации для высших уровней управления, как по структуре информационных потоков, так и по времени. При передаче решений низшим звеньям управления каждая ступень иерархической системы управления выступает обычно как генератор дополнительной информации.

      Применительно к функциям управления решения могут быть исходными (плановыми), организационными и итоговыми. По своей направленности они разделяются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие, обеспечивающее улучшение организации труда, повышение его производительности, снижение себестоимости и повышение прибыли. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности.

      Решения различают также по вызвавшим  их побудительным причинам. По времени действия решения делятся на программные (принимаемые высшими органами власти на обозреваемый период времени); перспективные - на 5-7 лет (показывающие общее направление работы, пути совершенствования производства); текущие (годовые); оперативные (на квартал и месяц) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену).

      К оперативным относятся решения, направленные на устранение отдельных  срывов в выполнении планов. В этом случае разница между целью и достигнутым состоянием выполнения планового решения, т.е. разница между заданием по плану и его исполнением, вызывает необходимость принятия решений, обеспечивающих движение к заданной цели. С помощью краткосрочных решений поддерживается заданный оперативным планом ритм в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами.

      Операции, выполняемые при разработке решений, подразделяются на творческие, логически  и технические.

      К творческим относятся: анализ информации, синтез сведений, сравнение данных, умение абстрагировать и, наконец, принятие решений.

      Логические  операции, отражающие ход разработки решения, выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму.

      К техническим операциям относятся  вспомогательные действия управленческого  персонала по обработке информации, размножению выходных документов и др.

      Логические  и технические операции могут  выполняться с использованием технических  средств и ЭВМ.

      Управленческое  решение является основным результатом  управленческой деятельности, продуктом  управленческого труда. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, управленческое решение принимает субъект, т.е. лицо или орган, и направляет на объект - трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

      Управленческими решениями устанавливаются расстановка  работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

      Правовая  особенность управленческого решения  является результатом волевого акта субъекта управления, т.е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед трудовым коллективом целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект (руководитель) за своевременное принятие управленческого решения.

      К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они  затрагивают интересы людей, принимаются  людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используются ЭВМ.

      Психологическая особенность управленческого решения  представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его  качество во многом зависит от опыта  человека, его знаний, глубины мышления.

      Виды  решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

      Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация  предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и общественными организациями).

      Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные исполнители.

      Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого подхода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

      Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

      Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные - это законы, директивы, приказы, а рекомендательные - это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кадров).

      Решения по форме могут быть документированными, например, в форме письма и недокументированными - устными. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

      1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

      2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

      3. Использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

      4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящем руководством, минуя своего непосредственного начальника.

      При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют большие экономические  последствия. Эти последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к управленческим решениям предъявляется ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

      Обоснованность  означает, что принятое решение должно основываться на информации, объем  которой определяется исходя из заданной погрешности его результата, достоверности, а также степени неопределенности параметров информации. Информация должна отражать не только состояние объекта управления, но и параметры внешних и внутренних воздействий на объект управления.

      Выполнимость  принятого решения означает, что  для его реализации должны быть созданы  все необходимые условия, т. к. в противном случае резко снижается эффективность управления, затягиваются сроки достижения поставленной цели, увеличиваются материальные и трудовые затраты на выполнение решения, неизбежны и конфликты между субъектом, например, руководителем подразделения и объектом управления - исполнителем решения. Выполнимость решения во многом зависит от полноты информации, вероятностного характера внутренних и внешних воздействий на объект управления. В этих условиях выполнимость решения в значительной степени зависит от инициативы исполнителя, его находчивости, опыта, уровня знаний.

      Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как  запаздывание с принятием решения  может создать новые задачи (проблемы), в результате чего информация, на основе которой приняты решения, не полностью отражает реальные условия, а само решение, таким образом, не является обоснованным.

      Полномочность управленческого решения означает, что субъект управления не должен выходить за пределы своих прав и  обязанностей, которые ему предписаны. Субъект управления не должен принимать на себя обязанностей руководителей вышестоящего уровня управления, так как он не обладает необходимой и достаточной информацией и ресурсами, а также не должен и подменять руководителей нижестоящего уровня управления.

      Важнейшим требованием, предъявляемым к управленческому  решению, является его оптимальность, т.е. решение должно быть наилучшим из всех возможных вариантов.