Принятие руководящих решений и их эффективность в истории становления Тойота Мотор Корпорейшн
Всероссийская государственная налоговая
академия при Минфине РФ
ДОКЛАД
по дисциплине «Менеджмент»
на тему:
20.03.2010
Содержание:
- История развития. Принятие важнейших решений.
- Руководящие принципы Тойота Мотор Корпорейшн.
- Вклад в устойчивее развитие.
- Потребители.
- Сотрудники.
- Деловые партнеры.
- Общество.
- Политика социальной ответственности.
- Основные принципы.
- Основные направления.
- Корпоративная социальная ответственность.
- Экологическая политика.
- Экологический менеджмент.
- Зеленый месяц.
- Концепции.
- Принципы ведения бизнеса.
- Кароси.
- Выводы и заключения.
"Дорога в будущее освещена знанием прошлого".
Сакичи Тойода.
«Тойота Мотор Корпорейшн» является одним из 10 крупнейших предприятий на планете и входит в группу лидирующих мировых корпораций. Тойота – одна из самых крупных в мире производителей автомобилей, продающая 6,7 миллионов моделей ежегодно на всех 5 континентах.
История Toyota - это рассказ о людях, равно как и рассказ о компании. В нем есть вдохновляющие моменты и истории неудач, на которых проходило обучение, а также истории успеха, который послужил фундаментом для развития. Именно эти события с течением времени сформировали Toyota, какой мы ее знаем сегодня. Развитие брэнда Toyota один из ярчайших примеров эффективного менеджмента в международном масштабе.
История Toyota примечательна тем, что еще в середине XX века словосочетание «японское качество» могло бы вызвать лишь улыбку – в этом смысле товарам из Японии похвастаться было нечем, а их репутации не позавидовали бы и посредственные образцы современного китайского ширпотреба. Однако история Toyota в целом смогла изменить отношение к продукции, как и к японскому качеству.
Спустя несколько десятилетий, знак «сделано в Японии» уже сам по себе дорогого стоил: многолетний упорный труд японских промышленников принес ожидаемый и заслуженный результат. И важнейший вклад в этот успех внесли, прежде всего, автомобильные компании, в частности и особенности - Toyota Motor Corporation.
Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.
История Toyota начиналась по-японски непросто и зарождается в конце 19-го века в Японии, когда молодой плотник и, в свободное время, изобретатель Сакичи Тойода осознает, что в страну импортируется огромное количество высококачественной и в то же время дешевой ткани. Этот процесс приводит к разорению местных ткачей, таких как его мать.
Он
решает создать собственный
Сакичи использовал принципы Кайзен и Джидока для разработки конструкции и в 1924 году вместе со своим сыном Кииширо сконструировал и запатентовал автоматический ткацкий станок, а в 1926 основывает компанию по их производству - Toyoda Automatic Loom Works.
Теперь, если нить рвалась, станок останавливался автоматически, что предотвращало производство некачественной ткани.
Кайзен предполагает быстрое выявление проблем для того, чтобы оперативно найти решения и принять необходимые меры.
Кайзен - это процесс устранения и обновления (инновации):
- устранение лишнего в любой деятельности и в любых процессах; всего, что не составляет ценности
- непрерывный процесс
постоянного улучшения и
Ошибки рассматриваются как возможность обучения. Вместо того, чтобы обвинять сотрудников, компания предпринимает корректирующие действия и распространяет знания о полученном опыте.
KAI - Изменять, обновлять,
реформировать, или быть
ZEN - Добро.
Автоматический ткацкий станок Toyoda был настолько удачным, что в 1929 году Сакичи продал патент английской компании "Platt Brothers of Oldham" за огромную для того времени сумму: 100,000 фунтов стерлингов.
Но, при этом, всю жизнь посвятив инженерному делу, талантливый изобретатель и управленец Сакичи не мог не увлечься еще и новым, высокотехнологичным и сулящим огромные прибыли автомобильным делом. А потому, посмертным желанием Сакичи стало создание у себя на родине автомобильной компании, ради этой цели были проданы патенты на изобретенные станки.
В 1910 году во время поездки в Америку Сакичи узнает, что в США производится уже более 100,000 автомобилей в год - рынок быстро растет. Это воодушевляет его. Он решает, что деньги от продажи патента должны пойти на исследования в области производства автомобилей. Вернувшись из Америки, он поставил задачу своему сыну - Киичиро Тойода - разработать японский автомобиль для серийного производства. Это был настоящий вызов.
И Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda) приступил к исполнению воли и мечты своего отца.
С подачи Кииширо, руководство Toyoda Automаtic Loom Works организует научно-исследовательскую лабораторию. Со всем необходимым оборудованием в ней, Кииширо приступает к изучению наработок автопроизводителей CША, прежде всего, технологий двигателей внутреннего сгорания.
В 1929 году Киичиро отправляется в США и Европу, чтобы лично изучить процесс создания автомобиля. Он осознает, что если его компания ставит цель добиться успеха, им нужно изучать методы массового производства и производственные процессы.
Киичиро основывает Автомобильный Департамент в структуре компании Автоматические Ткацкие Станки Тойода, чтобы иметь возможность изучать процесс на практике. Это принцип Генчи Генбутсу. Японские инженеры разбирали американские автомобили и собирали их обратно, чтобы понять, как они сделаны (обратная инженерия).
Генчи Генбутсу
Чтобы понять, в чем проблема, нужно обратиться к ее истокам и разобраться во всем самому. Таким образом Вы получаете нужную информацию, чтобы принять правильные решения и таким образом разрешить проблему.
Genchi Genbutsu (Генчи Генбутсу) означает: "Идти прямо к истокам проблемы, чтобы найти пути ее решения и достижения поставленной цели"
Генчи Генбутсу - это самостоятельный сбор необходимой информации для принятия обоснованных решений.
Два примера Генчи Генбутсу:
- Решение Киичиро Тойода основать пилотную линию по производству автомобилей на заводе ткацких станков, чтобы воочию убедиться, что работает, а что нет, и почему...
- Решение Toyota экспортировать автомобили Crown в США в 1957 было основано на наблюдении высокого спроса и нехватки компактных автомобилей на американском рынке. Однако, несмотря на успех этой модели в Японии, продажи Crown в США были очень низкими. Поэтому Эиджи Тойода вернулся в Америку, чтобы более детально разобраться в ситуации. В результате возникло понимание, что "автомобили должны производиться для конкретных рынков". Для США таким автомобилем стала модель Toyota Corolla.
Киичиро решает провести небольшое, но очень важное изменение в названии компании.
В японском написании, слово TOYOTA, написанное при помощи восьми штрихов, выглядит лучше, чем TOYODA, написанное десятью штрихами. Это более практично, более элегантно. К тому же 8 - счастливое число в Японии.
Итак, Toyoda становится Toyota.
К 1937 году Киичиро понимает, что для того, чтобы выжить, Toyota должна производить больше автомобилей. Ему нужен еще один завод, а для его постройки нужны деньги.
Киичиро продает пакет акций в новой Toyota Motor Company Ltd., чтобы найти необходимые 37 миллионов йен (эквивалент €500,000 в наше время). После этого он просит своего двоюродного брата Эиджи помочь со строительством нового завода в городе Коромо в Японии.
Чтобы выжить, компании приходится снижать затраты и доводить каждый процесс до вершин эффективности. Управление производством осуществляется по принципу just-in-time (JIT) - "Точно вовремя". Завод спланирован таким образом, чтобы производство плавно переходило от одного процесса к другому, с минимальными объемами на складах.
Проводился опрос рабочих на местах, можно ли с помощью предлагаемого нововведения выполнить данную задачу лучше, быстрее и более безопасно? Если они отвечали "Да", усовершенствование внедрялось.
Спустя несколько десятков лет автомобильный завод активно поставлял транспорт по всей Японии. Однако, Вторая Мировая война оставляет Японию в тяжелейшем кризисе. Это обуславливает финансовые проблемы и, соответственно, необходимость сокращения рабочей силы. Киичиро пообещал, что никто не будет уволен из его компании, поэтому сейчас чувствует ответственность за сложившуюся ситуацию. Он увольняется из чувства уважения к своим работникам. Двоюродный брат Киичиро Эиджи становится управляющим директором.
Тем не менее, создается ряд дочерних фирм, запускаются в производство новые модели.
Впрочем качество, и количество выпускаемой продукции оставляли желать лучшего. Молодой японский автопром был не в силах тягаться даже с устаревшими моделями американского или европейского производства. Например, некоторые модели, на которые Кииширо возлагал большие надежды, были фактически копиями знаменитых американских собратьев, причем, несомненно, не слишком удачными. Успехом они не пользовалась.
Во время визита в США, Эиджи и его управляющий заводом Таичи Оно испытывают момент вдохновения от увиденного в американском бакалейном супермаркете. Покупатели берут то, что им нужно, с полок. И только тогда, и никак не раньше, полки вновь наполняются. Эиджи и Таичи понимают, что этот подход может стать ключевым в организации производства в Toyota.
Под впечатлением от увиденного они разработали Производственную Систему Toyota (TPS).
Производственная Система Toyota - это производство, основанное на спросе (потребностях клиентов), а не на прогнозах. Система помогает избежать излишков, полагая, что все превышающее необходимый минимум количество оборудования, комплектующих, работников (рабочего времени), является излишком и приводит к дополнительным затратам.
Система TPS послужила фундаментом не только для выживания компании Toyota в 1950-х, но и стала основой глобального успеха Toyota в последствии, благодаря производству продукции превосходного качества.
В 1955 году с конвейера сходит модель Toyota Crown. Она пользуется огромным успехом в Японии.
Производственная система Toyota
Подход «Тойоты» к производству автомобилей, в котором изначально заложен контроль качества на всех этапах, произвёл настоящую революцию в автомобильной промышленности. Система снабжения в компании «Тойота», организованная по принципу «точно в срок», уже давно стала эталоном в разных странах мира при организации промышленного производства, причём не только в автомобильной промышленности.
В производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) конечный продукт «протягивается» через всю логистическую цепочку. На практике это означает, что нужные детали прибывают на сборочную линию в нужном месте, причём в строго необходимом количестве, ни больше, ни меньше.
Такой подход стал радикальным поворотом в организации производства с отходом от традиционных производственных систем, в которых для того, чтобы «протолкнуть» как можно больше готовых продуктов через производственные линии, независимо от реального спроса, требуется большое количество производственных запасов. Смысл производственной системы Toyota, напротив, состоит в том, чтобы производить только требуемые изделия в строго необходимом в данный момент количестве.
Акцент на гибкость
Поскольку основным критерием при организации производства в компании «Тойота» является спрос, а не просто объёмы выпускаемой продукции, ей удаётся удерживать свои товарно-материальные запасы в строго ограниченном количестве, причём как деталей, так и готовых продуктов. Однако это — лишь одно из наиболее очевидных преимуществ нетрадиционного подхода «Тойоты» к организации производства. Благодаря ориентации на производство небольших партий продукции и на изготовление только того, что требуется покупателям в конкретный момент времени, компании удалось сделать своё производство гибким и способным оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке. Такой подход по-прежнему остаёться образцовым для других промышленных компаний. Придерживаясь своего основного принципа непрерывного совершенствования «кайдзен», компании «Тойота» удалось значительно сократить время, необходимое для смены пресс-форм и настройки станков в своих цехах, причём на заводах её конкурентов на такие же операции обычно тратится в несколько раз больше времени. Таким образом способность производственной системы Toyota оперативно реагировать на возникновение новых тенденций на рынке делает её идеальной для применения в условиях быстро меняющейся экономической ситуации в современном мире.
Не менее важным вопросом является обеспечение контроля качества и предоставление покупателям надёжной и безотказной в эксплуатации продукции. В случае возникновения сбоя на любом отрезке производства в действие сразу же вступает спроектированная в компании «Тойота» автоматическая система обнаружения ошибок, которая носит название «дзидока». Она указывает рабочим, занятым на производственной линии, на выявленный дефект и позволяет им выполнить необходимые действия по его устранению прямо на месте, даже если для этого требуется полностью приостановить производство. Благодаря привлечению внимания рабочих к машинам и оборудованию сразу же после выявления неполадок в их работе система позволяет с лёгкостью выявлять причину сбоя и предотвращает попадание бракованных изделий на последующие этапы производства. Сделать такие меры осуществимыми с экономической точки зрения позволяет лишь настолько гибкая и ориентированная на качество система как TPS.
Такой подход не только позволяет сократить отходы производства, что позволяет системе TPS отвечать самым строгим требованиям сохранения окружающей среды, но и означает на практике, что у покупателей не будет оснований для беспокойства по поводу приоретаемых товаров, поскольку продукция компании «Тойота» отвечает самым высоким стандартам качества, надёжности и бесперебойности в эксплуатации.
Президент по продажам Toyota Motor - Шотаро Камайя - посещает США. Он замечает растущие продажи автомобилей малого класса и решает, что пришло время для Toyota начать экспорт компактной Toyota Crown в США.
Не приспособленная для американских расстояний и высоких скоростей на трассах, Toyota Crown оказывается маломощной и подверженной перегреву. В результате Toyota Crown плохо продается, и только экспорт Toyota Land Cruiser поддерживает продажи Toyota в США на плаву.
Эиджи Тойода снова едет в США. Он понимает, что для успешных продаж Toyota должна производить автомобили, адаптированные для местных условий.
И по сей день история с Toyota Crown рассматривается как один из важнейших примеров обучения на собственных ошибках, и является предпосылкой для создания философии "Клиент прежде всего".
В 1950-е / 1960-е годы Toyota начинает продвигать стратегию глобального развития
Экспортная философия Toyota основана на трех ключевых целях:
- Поставка автомобилей Toyota наибольшему числу потребителей
- Убежденность в том, что послепродажное обслуживание является ключевым фактором в развитии рынка
- Использование возможностей Toyota для развития рынков, а не для привлечения дополнительных торговых партнеров
В начале 1960х Toyota успешно входит на американский рынок с малогабаритной моделью Toyota Corona.
В 1968 еще более компактная Toyota Corolla начинает продаваться в США. Низкая цена и высокая надежность делают ее доступной, и на фоне бума рождаемости она становится чрезвычайно популярной. Toyota Corolla стала самым продаваемым автомобилем в мире, когда уровень ее продаж превысил мировые продажи Volkswagen Beetle.
В 1969 году Toyota продемонстрировала свое стремление в Европу, открыв Центральный европейский офис по продажам в Брюсселе.
Чтобы показать качество и надежность своих автомобилей, Toyota начинает принимать участие в автогонках и в 1973 году формирует свою первую Европейскую раллийную команду. За последующие 20 лет команда Toyota три раза станет чемпионом мира по ралли.
В 70-е годы Toyota начинает продавать автомобили по всему миру. Но все чаще правительства, обеспокоенные выживанием своих местных автомобильных производителей, вводят ограничения на импорт. Для Toyota становится актуальным вопрос независимого производства на местах.
В 1984 году Toyota решает вступить в партнерство с одним из американских производителей, чтобы начать производство автомобилей Toyota в США.
Совместное предприятие с
Ответ - убедительное "да". Благодаря командной работе, взаимному уважению и пониманию, работа идет размеренно, работники чувствуют себя уверенно и производится качественная продукция.
Успех с General Motors прокладывает путь для полномасштабного продвижения Toyota и начала независимого производства по всему миру.
В соответствии с политикой локального производства автомобилей, Toyota решает открыть независимый завод в Европе. Англия представляет собой наиболее интересный вариант - она обладает сильной экономикой и предоставляет финансовую помощь для привлечения инвесторов и создания рабочих мест.
В городе Burnaston (Бёрнастон) в графстве Derbyshire (Дербишир) по последнему слову техники построен завод и Toyota Motor Manufacturing UK (TMMUK) начинает работу.
В декабре 1992 года первый собранный в Европе автомобиль, Carina E, сходит с конвейера.
Сегодня Toyota производит все ключевые европейские модели в Европе: Yaris во Франции, Avensis в Англии, Auris и Corolla Verso в Турции, AYGO в Чехии.
В 1983 Совет директоров Toyota принимает решение разработать автомобиль премиум-класса и стать лидером на мировом автомобильном рынке.
Неограниченные ресурсы и
В 1990 году Lexus LS400 и ES250 штурмом взяли США. Они стали идолами индустрии и образцами, на которые равняются все премиум автомобили.
Следуя принципам Кайзен (постоянное совершенствование), Toyota обновляет дизайн своего логотипа. Перекрывающиеся овалы имеют три значения:
- Они представляют собой "T" от Toyota.
- Они выражают взаимное доверие между клиентами и представителями автомобильной промышленности.
- Они также символизируют потенциал Toyota для будущего глобального развития с помощью передовых технологий.
Сегодня Toyota - один из наиболее известных брендов в мире с наибольшим рекламным бюджетом, по сравнению с другими автопроизводителями.
Toyota - это крупнейший экспортер и второй по объемам производитель автомобилей в мире, с 58-мью заводами в 26-ти странах, обеспечивает работой 264,000 человек.
Прошлое компании Toyota учит и вдохновляет. Становление всемирно известного брэнда произошло благодаря новаторскому мышлению, технологиям и умению принимать грамотные управленческие решения.
Руководящие принципы
«Тойота Мотор Корпорэйшн»
Начиная со дня основания в 1937 году, , «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН» постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, руководство компании смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.
Эта философия управления обобщена в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено представление о том, какой компанией они желают стать.
В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, «Руководящие принципы «Тойота» были интерпретированы с точки зрения того, как можно способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.
«Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.
Январь 2005 года
Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн».
Руководящие принципы компании «Тойота»
- Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
- Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
- Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
- Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
- Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
- Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
- Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.
ВКЛАД В УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ:
«ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН»,
и все дочерние предприятия
компании, стремится способствовать
гармоничному и устойчивому
Следование букве и духу местных,
национальных и международных законов
и нормативных актов и
Вера в то, что для устойчивого
развития очень важным является взаимодействие
руководства со всеми заинтересованными
сторонами в соответствии с приведенными
принципами, и попытка укрепления
взаимоотношений путем
Потребители
Основываясь на принципе «Клиент всегда на первом месте», ведутся разработки инновационных и безопасных товаров и услуг высокого качества, отвечающие широкому спектру требований потребителей, для улучшения качества жизни во всем мире.
(Руководящие принципы, п. 3 и 4)
Защиты персональной информации потребителей, согласно букве и духу закона о защите частной информации, принятого в соответствующей стране.
(Руководящие принципы, п. 1)
Сотрудники
Уважение сотрудников и вера в то, что успех дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива. Поощрение личного роста сотрудников.
(Руководящие принципы, п. 5)
Принцип равных возможностей при трудоустройстве, вовлечения в работу компании всех сотрудников с учетом их личных особенностей и не предвзятое отношение ко всем.
(Руководящие принципы, п. 5)
Обеспечение безопасных и достойных условий труда для всех сотрудников.
(Руководящие принципы, п. 5)
Уважение права всех людей, участвующих в деятельности, и, в частности, категоричный отказ от использования в любой форме принудительного или детского труда.
(Руководящие принципы, п. 5)
В процессе диалога с сотрудниками строятся отношения, основанные на принципе взаимного доверия и взаимной ответственности, и работа вместе для преуспевания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.
(Руководящие принципы, п. 5)
В функции
менеджмента в компаниях входит
развитие корпоративной культуры и
распространение морально-
(Руководящие принципы, п. 1 и 5)
Деловые партнеры
Уважение всех партнеров, поставщиков и дилеров, и стремление к основанному на взаимном доверии долгосрочному сотрудничеству, способствующему развитию бизнеса как партнеров, так и самой компании.
(Руководящие принципы, п. 7)
При
выборе новых партнеров
(Руководящие принципы, п. 7)
Принцип свободной и честной конкуренции в соответствии с буквой и духом законов каждой страны.
(Руководящие принципы, п. 1 и 7)
Местные сообщества / Общество в целом
Защита окружающей среды
Стремление к гармонии с окружающей средой. Цель: разрабатывать и внедрять такие технологии, благодаря которым возможно сосуществование экономики и экологии. тремление сотрудничать с широким кругом лиц и организаций, работающих в области защиты окружающей среды.
(Руководящие принципы, п. 3)
Общество
Принцип «Уважение ко всем людям» и почитание культуры, традиции, истории и законов каждой страны.
(Руководящие принципы, п. 2)
Постоянный поиск более безопасных и экологически чистых технологий для разработки товаров, отвечающих быстро меняющимся потребностям общества.
(Руководящие принципы, п. 3 и 4)
