Принятие управленческих решений. 20

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….…….3

1. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………..……..5

1.1. Понятие и виды управленческих решений.…………..………………5

1.2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений………………………………………....………………..…....10

1.3. Уровни принятия управленческих решений…..……..………...…....14

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ………………………………………...17

2.1. Экспертные методы принятия решений………………………….….17

2.2. Формализованные методы принятия решений…………………..….29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...…...36

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………..…………….38

      ВВЕДЕНИЕ

     Процессы  принятия решений, понимаемые как выбор  одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем  не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней  практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому  мало задумываемся при осуществлении  выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны  с рассмотрением целого ряда альтернатив.

     Важность  проблем, связанных с принятием  решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие  друг от друга области научных  и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс  систематизированный.

Проблемы рационального  выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние  десятилетия важность их значительно  возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело  к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов  принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась  взаимозависимость различных решений  и их последствий. В результате всего  этого резко возросли трудности  рационального решения проблем  уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются  с ними все чаще.

     Тема  данной курсовой работы: «Теория и  методы принятия решений».

Актуальность  данной темы исследования определяется двумя положениями. Во-первых, большим  значением роли управленческих решений  в каждодневной деятельности организаций, учреждений, предприятий, фирм. Во-вторых, наличием в теории и практике управления определенных спорных вопросов по данной тематике.

     Цель  курсовой работы: раскрытие сущности и содержания управленческих решений; представление совокупности основных методов принятия решений, существующих на сегодняшний день.

       Для конкретизации цели исследования  необходимо предложить следующие  задачи:

1. Рассмотреть  теоретический аспект процесса  принятия и реализации управленческих  решений; 

2. Обозначить  факторы, которые могут оказать  влияние на процесс принятия  управленческих решений; 

3. Описать суть  основных методов принятия решений.

4. Привести пример  использования указанных методов,  а именно «дерева» решений  и целочисленного программирования.

     Объект  изучения – управленческие решения.

     Предметом исследования является непосредственно  процесс принятия решений с технологической  точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и  методов по выработке и реализации решений

     Курсовая  работа состоит из двух глав. В первом разделе рассмотрены теоретические  основы процесса принятия управленческих решений, виды и уровни принятия решений, а также факторы, оказывающие  влияние на процесс принятия решений. Во второй главе приведены экспертные и формализованные методы принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

1.1.Понятие  и виды управленческих  решений.

     Как способность к коммуникациям, так  и способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня  принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений. К решениям относится  как малозначащий выбор меню завтрака, так и выбор места учебы  или работы. Хотя зачастую альтернатив  множество - в меню может быть десятки  наименований, а в университете, в который решили поступать 100 основных специальностей, - почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. При этом не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний.

     В управлении принятие решения - более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор любого гражданина сказывается на жизни  его собственной и немногих связанных  с ним людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации, и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь  многих людей, по меньшей мере, каждого  из тех, кто работает с принявшим  решение менеджером, и возможно, каждого в организации. Поэтому  ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое  моральное бремя. Так, если руководитель решает уволить нерадивого подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что  отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках, поэтому руководитель, как правило, не может принимать  непродуманных решений.

     Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Именно решения, принимаемые менеджерами любой  организации, определяют не только эффективность  ее деятельности, но и возможность  устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Поэтому  принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития любой  организации.

     Однако  в литературе не существует общепринятого  понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто  их принимает, где они осуществляются, нет единства при их классификации  и т.д. В социологической литературе существуют разнообразные точки  зрения на то, какие решения, принимаемые  человеком в организации, считать  управленческими. Некоторые специалисты  относят к таковым, например, решение  о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и  т.п. Оправданной представляется точка  зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Управленческое решение это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект.  Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом.

     Основные  признаки управленческих решений:

     1) Субъект управления принимает  решение исходя не из собственных  потребностей, а в целях урегулирования  конкретной ситуации или проблемы.

     2) Разработка, принятие и реализация  управленческих решений осуществляется  субъектами управления в пределах  закрепленной законом компетенции.

     3) Для принятия управленческого  решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности.

     4) Разделение труда заключается  в том, что решение возникающих  проблем, разработку и принятие  управленческих решений осуществляют  управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты  исполнительные структуры.

     5) Последствия реализации управленческого  решения могут оказать влияние  как на лиц, принимающих и  исполняющих его, так и на  простых граждан.

     В зависимости от целей и методов  разработки различают следующие  основные разновидности управленческих решений:

·  Глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

·  По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

· По периоду времени осуществления перспективные, долгосрочные, рассчитанные на длительный период времени; текущие среднесрочные, являющиеся частью детализацией и уточнением перспективных; регулировочные, краткосрочные, направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

· В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные, тематические, относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

· По методам обоснования с определённой степенью условности – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

· По условиям, в которых они принимаются, - решения, принимаемые в условиях полной определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными детерминированными; решения, принимаемые в условиях частичной определенности, решения, принимаемые в условиях полной неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

· По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху.

· По способам принятия выделяют интуитивные (основываются на предположении руководителя, что его выбор правилен), адаптационные (основываются на общих знаниях, здравом смысле, предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны) и рациональные решения (предполагают использование научных методов и объективных критериев).

· С точки зрения подходов к разработке можно говорить о эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта; нормативном, исходящем из требований стандартов; прецедентном, учитывающем имеющийся опыт; синоптическом, использующем формализованные и математические модели. 

     Выделяют  несколько видов управленческих решений :

     1. Программируемые и непрограммируемые решения.

Все решения  делятся на две группы: программируемые  и непрограммируемые. Программируемые  решения построены на базе установленной  политики правил и порядков. Непрограммируемые  решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами  и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем  и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его  личные взгляды. Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань  между ними стирается и мы можем  найти решение, стоящее между  абсолютно программируемым и  совершенно непрограммируемым решениями. Общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. Определение  различных видов решений имеет  важное практическое значение. Определение  категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения.

2. Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной  власти и авторитета. Персональные решения, с другой стороны, принимаются  им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в  том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Разница между организационным  и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными  человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием  решения, принято ли решение в  интересах организации или в  его собственных интересах?

3. Операционные и стратегические решения.

Разница между  этими двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия решений. Операционные решения принимаются на среднем  или низком уровне управления. Они  в основном являются частью краткосрочных  планов. Стратегические решения принимаются  в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с  такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение  упомянуть в своей рекламе  конкурирующую фирму в специфической  форме является стратегическим.

     4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между  этими решениями отражает степень  срочности в процессе принятия решения. Исследовательское решение - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

     5. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

Различие между  этими решениями отражает степень  предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую  сферу производства продукции, когда  компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить  продукцию, внедряясь в новые  сферы, менеджеры принимают такие  решения. Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые  в ответ на конкретные проблемы. Менеджеры должны уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений. Широкий ряд кризисных решений  принимается в относительно короткий период времени, что может свидетельствовать  о том, что менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется  более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно  улучшить процесс принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Факторы, влияющие  на процесс принятия  управленческих решений.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более сложной  целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а  управленческие решения принимаются  людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый  ряд разнообразных факторов.

1. Личностные оценки руководителя.

     Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения, а не только связанные с вопросами  социальной ответственности и этики  построены на фундаменте чьей-то системы  ценностей.

     Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения.

     Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения.

     Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих  из разных стран.

     Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание  таких ценностей, посредством разнообразных  форм обучения,

   2. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

   - Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

   Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.

   К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого  результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

   Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится принимать  в быстро меняющихся обстоятельствах.

   - Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Их следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

   3. Информационные ограничения.

   Информация  — это данные, просеянные для  конкретных людей, проблем, целей и  ситуаций. Информация необходима для  рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому  руководитель должен решить, существенна  ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей  ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

   Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для руководителя   — отложить принятие решения.

   Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое  место уделяется положениям, связанным  со спецификой ролевой позиции и  интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения  от нижних ярусов организации до субъекта решения.

     4. Поведенческие ограничения.

     Многие  из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта  ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

5. Взаимозависимость решений.

     В организации все решения некоторым  образом взаимосвязаны. Единичное  важное решение почти наверняка  может потребовать сотен решений  менее значительных.

Крупные решения  имеют последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительно оборудование для завода, она должна также найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом  на отделах сбыта и маркетинга.

     Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся  кандидатами  на повышение.

6. Фактор сложности.

Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит  оттого, какова степень охвата различных  сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем  больше направлений работ и чем  больше людей (персонала) вовлечено  в сферу реализации, тем сложнее  и дороже реализация решений.

7. Негативные последствия.

     Принятие  управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном  почти всегда достигается в ущерб  другому. Решение в пользу более  высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые  потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

     Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации. Например, нарушение законов  или этических норм.

8. Фактор финансовых  вложений и анализа  финансовых вложений.

     При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются  значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и  анализировать соотношение собственных  и кредитных средств, с  тем  чтобы не оказаться в сильной  зависимости от внешних источников финансирования.

9. Экономическая целесообразность  принятия решения.

     Данный  фактор связан с оценкой затрат и  экономического эффекта, экономической  выгоды и предполагает анализ соотношения  выгоды и затрат.

     Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению  распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации.