Принятие управленческих решений. 16

Введение

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация в сфере оптово-розничной  торговли является самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирующей в жестких условиях конкурентной среды, и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность, в широком смысле, направлена , как  на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, так и достижение превосходства  над конкурентами. В соответствии  с таким положение, управленческие решения, их анализ и аудит, система  учета и контроля ориентированы  главным образом на обеспечение  основных показателей эффективности  работы в современных условиях, а  именно:

-    устойчивое положение организации  на рынке (среди конкурентов);

- своевременную  адаптацию систем производства  и управления организацией и  перманентно меняющейся внешней  среде (конъюнктуре) и др.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой  неопределенностью и нестабильностью  внешней среды, эффективное управление организацией в сфере оптово-розничной  торговли предполагает гораздо больший  объем плановой, а соответственно контрольной работы, чем при централизованной экономике. Более того, в настоящее  время, в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных  рынках, стремительного развития и  смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес - проектов управление коммерческой организацией работающей на рынке оптово-розничной  торговли существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому, в современных  условиях внутренний анализ, контроль управленческих решений приобретает  характер основы, присутствующей на всех уровнях управления, т.е. в более  широком смысле в конкурентной среде  рыночных отношений эффективный  управленческий учет, контроль, анализ и аудит при прочих равных условиях являются гарантией успешной деятельности организации.

Глава 1  Организация разработки и принятия  управленческих решений.

 

 

1.1 Организации процесса  разработки и реализации управленческих решений

Необходимо  иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно. Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части. Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения; во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.

Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей (приложение А). Они содержат конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимающего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.

Вторая  часть также субъективна и  в сильной степени зависит  от содержания проблемы и характеристик  решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных  причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений.

1. На  эффективность принимаемых решений  наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2.  Не  менее важным элементом рассматриваемой  проблемы является доведение  решений до исполнителей. Основные  рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) не допустить  искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.

3.  После  доведения принятого решения  до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.

4.  Для  эффективного исполнения всеми  исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для  обеспечения достижения желаемого  результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.

Для успешной и эффективной  организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия  по его реализации, как правило, оформляются  приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Формирование  информационной базы

Информационная  база должна включать:

1. Информацию  о наиболее типичных управленческих  проблемах.

2. Информацию  о всех имевших место управленческих  решениях, принятых в организации  по конкретным проблемам.  

3. Готовые управленческие решения  по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).

При формировании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию).

1.  Исходная  информация о проблеме должна  включать: описание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объекта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.

Подобная  информация накапливается путем  заполнения соответствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в общую информационную базу.

2. Информация  о решениях, принятых в конкретных  условиях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содержит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной деятельности в строгой технологической последовательности разрешения конкретной проблемы). Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.

Форма представления может быть произвольной, но обычно такая информация заносится в информационную базу в виде структурированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: признанная часть, основная часть и мероприятия по реализации решения.

3. Готовые  управленческие решения по стереотипным  проблемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методологию по его реализации.

Признанная часть решения  включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение). Методология по реализации решения определяет исполнителей (подразделения), должностное лицо, контролирующее решение, форму доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Планирование процесса  реализации решений и создание  условий для его эффективного  выполнения

Планирование  реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения  сути решения (цели решения) при доведении  его до исполнителей и необходимость  скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти  проблемы могут быть решены путем  детального планирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1.  План  должен быть конкретным, то есть  содержать ответы на вопросы:  кто, где, когда и каким образом  выполнит ту или иную задачу.

2.  В  решении должна быть четко  определена зона действия данного  решения.

3.  Все  мероприятия, предусматриваемые  решением, должны быть разделены  по объектам, задачам и времени.

Форма плана  может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или  в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).

Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее  событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.

Создание  условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных  требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать:

1. Высокой  компетентностью в вопросах, относящихся  к реализуемому решению.

2.   Правомочностью исполнения конкретных  работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность  осуществлять контроль. Деление  сотрудников аппарата на руководителей  и исполнителей часто является  условным, так как исполнение  решения, как правило, требует  принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия  для исполнителей, в том числе:

— Обеспечить информированность исполнителей (они  должны четко представлять цели и  особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).

— Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.

—Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать  условия для согласования интересов  исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.

— Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия  по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

 

 

 

 

1.4 Типовой алгоритм  формирования организационно-функциональной  структуры механизма реализации  решений

 

Алгоритм  формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1.  Структуризацию  целей решения (определение целей  и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию  целей и задач в технико-экономических  показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование  основных проблем, требующих решения  для достижения поставленных  целей.

4. Определение  возможных путей и способов  разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно  формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или  в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация  целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные  на достижение соответствующих целей.

б) Выявить  недостатки в существующей системе  управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально  распределить функции и задачи на разных уровнях управления между  службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств  и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Организация  контроля реализации решения

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма  реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:

1) стимулировать  хорошую работу исполнителей;

2) получить  удовлетворение от хорошо выполненной  работы;

3) организовать  учебу исполнителей;

4) своевременно  устранить возникшие в процессе  реализации решений отклонения  и несоответствия;

5) принять  решение о внесении изменений  в ранее принятое решение;

6) оценить  потенциальные возможности, выявить  резервы и упущенные возможности,  которые могут быть использованы  в будущих решениях;

7) оценить  действующую систему принятия  решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Причинами корректировки принятого решения  могут быть: ошибки, допущенные в  самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

При необходимости  изменения ранее принятого решения  возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия  из-за потери темпов реализации и трудозатрат  аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать  внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается  управленческий цикл. В то же время  следует всегда иметь в виду, что  подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Сущность и виды ответственности  руководителей

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности различных  организаций сформировало следующий  типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности  могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность  за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность  наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный  ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает  в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Материальная (имущественная) ответственность  обычно представлена в Республике Беларусь Гражданским кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность  за их исполнение, или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности  можно классифицировать по трем критериям:

— уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень  собственного Я (перед самим собой);

— времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). 

— ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

2.1   Основные формы разработки управленческих  решений

В зависимости от условий  разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные  формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указание — решение, носящее  методический, технологический характер. Указание реализуется в форме  наставления или разъяснения.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного  властью в организации или  крупном ее подразделении. Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который  должен храниться в архиве; он может  быть обжалован в более высоких  управленческих инстанциях или в  суде.

Распоряжение — это  решение руководителя, не наделенного  административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники  безопасности. Оно обязательно для  исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно  у линейного руководителя данного  подразделения или организации.

Протокол — решение  об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о  проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных  инвестициях, договор кооперации с  зарубежным производителем, учредительный  договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий  по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный  контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении  конкретному (любому) лицу заключить  сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки  холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.