Принятие управленческих решений методом "мозговой атаки"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………4

1. Теоретическая  часть………………………………………………………..5

     1.1 Принятие решений, как связующий  процесс в менеджменте………5

     1.2 Модели принятия решений…………………………………………...7

2. Практическая  часть……………………………………………………….15

      2.1 Анализ управленческой ситуации  и выявление проблемы…….…15

      2.2 Разработка процедуры проведения  «мозговой атаки»……………17

      2.3 Оценка комитетом по оценке  и принятие решения……………….21

3. Графическая  часть………………………………………………………...23

      3.1 Схема проведения «мозговой  атаки»………………………………24

Заключение…………………………………………………………………..25

Список  используемой литературы…………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Эффективность менеджмента любой организации  в значительной степени определяется качеством принимаемых управленческих решений. Принятие решений для любого руководителя – постоянная ответственная  работа. Необходимость принимать  решения пронизывает все, что  делает руководитель любого уровня, формулируя цели организации и ее отдельных подразделений и добиваясь их достижения.

     Одними  из основных вопросов, которые волнуют  руководителей фирмы являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?

     Управленческое  решение — это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

     Сущность  метода «мозговой атаки» заключается  в разделении во времени нескольких последовательных, автономных этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. «Мозговая  атака» создает все условия для  реализации коллективного интеллекта, в результате чего возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно  мощной, существенно выше арифметической суммы ее отдельных интеллектуальных элементов.

     В последнее время широкое применение получил метод электронного «мозгового штурма», когда обсуждение высказываемых  идей идет через компьютерные терминалы. Исследования показывают, что использование  данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого  члена группы предложений.

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Принятие решений, как связующий процесс в менеджменте

     Решение – это выбор альтернативы.

     Управленческое  решение – это решение, принимаемое менеджером для достижения целей организации.

     Принятие  решений – это связующий процесс необходимый для выполнения любой управленческой функции, т.е. это составная часть любой управленческой функции.

     Управленческое  решение является продуктом труда  менеджера.

     Существует  несколько признаков, по которым  проводят управленческие решения:

       1.  По условиям, в которых принимаются  УР:

1. В обстановке определенности – менеджер уверен в результатах
2. В обстановке неопределенности (риска) – максимум, что может сделать менеджер – это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

2.  По сроку действия  последствий решений:

2.1. Долгосрочные (свыше 5 лет – имеют прогнозный характер)

2.2. Среднесрочные (от 1 года – 5 лет – отражаются в тактических планах)

2.3. Краткосрочные (до 1 года – отражаются в оперативных планах, а так же в устных и письменных приказах)

    3.  По частоте  принятия:

              3.1. одноразовые (случайные)

              3.2. повторяющиеся

       4.  По широте  обхвата:

              4.1. общие – касаются всех сотрудников  организации (начало и окончание  рабочего дня)

              4.2. специальные – касаются одного  подразделения или группы, работающих  в нем людей

       5.  Признак по  форме подготовки:

              5.1. единоличные

              5.2. коллективные

       6.  по способам принятия:

              6.1. интуитивные – это выбор сделанный на основании ощущения того, что он правилен.

              6.2. адаптационные – руководитель  использует знания о том, что  случилось в похожих ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в данной ситуации

7.   Признак предопределенности:

             7.1. запрограммированные – это  решения, принимаемые в стандартных  регулярно повторяющихся ситуациях.

            7.2. незапрограммированные – это  решения, принимаемые в новых  или сложных ситуациях, требующие  индивидуального творческого подхода. 

8.  по степени влияния  на будущее организации:

           8.1. стратегические – определяют  основные пути развития организации

           8.2. тактические – определяют  конкретные способы продвижения  по этим путям

1.2 Модели принятия решений

     В процессе принятия УР менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Что делать?
2. Как делать?
3. Кому поручить работу?
4. Для кого делать?
5. Где делать?
6. Что это дает?

     Этапы:

1. Постановка проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке.

     Проблема – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

     Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникли отклонения то первоначально установленных планов.

Источники обнаружения проблемы:

а) личный обзор и анализ информации руководителем

б) общественное мнение

в) мнение других менеджеров и подчиненных

г) мнение приглашенных консультантов по управлению

2) Выявление  ограничений и определение альтернатив

     Причины могут находиться вне организации, например: закон. А могут находиться внутри организации, например: ограниченность ресурсов. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимального решения, поэтому руководитель прежде, чем выявлять альтернативу, должен выявить ограничения.

      3) принятие решений

           Дается оценка альтернатив и  выбирается альтернатива с наиболее  благоприятными последствиями.

      4) реализация решения

          Принимают меры для конкретизации  решений и доведения его до  исполнителей.

     5) контроль за исполнения решений

         Выявляются отклонения и вносятся  поправки, помогающие полностью  реализовать решения. 

Методы  принятия управленческих решений

     Все методы делятся на 3 группы:

- неформальные

- коллективные

- количественные

     Неформальные  - эти методы основываются на аналитических способностях руководителя. Руководитель выбирает решение путем творческого сравнения альтернатив. Базируется на опыте руководителя и его интуиции.

Преимущества:

     Оперативность – быстрое принятие решения

Недостатки:

Возможно  принятие ошибочных решений, из-за недостатка опыта или интуиция может подвести.

     Коллективные  методы – основным моментом  является формирование временного творческого коллектива. В его состав входят и руководители и исполнители.

Главные критерии формирования группы:

1. компетентность
2. оригинальность мышления
3. коммуникабельность
4. способность решать творческие задачи

Метод «мозговой атаки»

     Метод «мозговая атака», предложенный А.Осборном, - один из самых простых и универсальных. Его можно использовать для выдвижения и обсуждения творческих идей в небольших  группах при разрешении самых  различных по уровню сложности проблем. Особенно успешно он применяется  при выдвижении гипотез, т.е. там, где  требуется широкий перебор вариантов. Его сутью является совместное создание максимального количества новых  идей без их оценки или выбора, с  последующим принятием решения. Эффективность метода «мозговая  атака» во многом определяется соблюдением  ряда основных правил и рекомендаций.

Правила «мозговой атаки»:

     1. При формировании группы в нее не следует включать людей, связанных отношением «руководитель-подчиненный», или людей, пользующихся в коллективе высоким авторитетом.

     В процессе формирования группы следует  стремиться обеспечить примерно одинаковый социальный состав творческой группы, ее участники должны быть административно и юридически независимым друг от друга. Никто не может претендовать на особую роль или привилегию; преимущества не дает даже авторство самых блестящих идей. Если данное правило не выполнить, то многие члены группы могут вольно или невольно попасть под влияние лидеров. В результате у них пропадет раскованность, смелость, они будут выдвигать идеи с оглядкой на начальство или на авторитеты, что приведет к снижению эффективности обсуждения проблемы.

     2. Участники «мозговой атаки» должны стремиться к разрешению проблемы, а не демонстрировать свою эрудицию и квалификацию.

     Хотя  высокий профессионализм в своей  сфере деятельности и умение творчески  мыслить весьма важны, однако желательно, чтобы глубокое знакомство с проблемой имело минимальное число участников. В таком случае исключается давление со стороны узких специалистов на остальных и сохраняется свобода поиска. При несоблюдении данного правила коллективный процесс поиска решений может свестись либо к монологу эрудита, либо к праздной дискуссии (если эрудитов несколько).

     3. «Мозговая атака» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения.

     Как показывает практика, чем неожиданней  и необычней идея, тем больше оснований  рассчитывать на успех. «Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления, поэтому  максимальное освобождение из плена  стереотипов, стандартов и традиций – важнейшее условие успешного  творческого поиска. Как бы ни была фантастична и невероятна идея, выдвинутая кем-либо из участников совещания, ее следует  приветствовать.

     4. Категорически запрещены любые критические замечания и промежуточные оценки.

     Только 3 человека из 100 в условиях, угрожающих их самолюбию и престижу, способны предложить что-то конструктивное, а  остальные перестают выдвигать  идеи, боясь попасть в неловкое положение.

     5. Нельзя допускать суждения, что данная проблема вообще неразрешима.

     Во-первых, подобная мысль обрекает с самого начала творческий поиск на неудачу, а во-вторых, неразрешимых проблем  в экономических системах практически  нет. Участники группы должны верить, что решение проблемы будет обязательно  найдено и что оно имеет  для них чрезвычайно большое  значение – такое убеждение мобилизует.

     6. Нужно избегать мысли, что данную проблему можно разрешить уже известным способом.

     Цель  «мозговой атаки» как раз и  заключается в поиске нетрадиционных путей, поэтому несоблюдение данного  правила в значительной степени  сужает круг поиска и снижает эффективность  работы творческой группы.

     7. Должно быть жестко ограничено время обсуждения.

     Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий  мозговую деятельность. Кроме того, количество генерируемых идей резко  возрастает в течение достаточно короткого периода времени, после  чего происходит снижение темпа их прироста. Другими словами, с увеличением  времени «мозговой атаки» после  определенного момента стоимость  каждой новой идеи падает в геометрической прогрессии. Как показывает практика, оптимальное время работы творческой группы – 30 минут.

     8. Если проблема в целом не поддается разрешению, необходимо расчленить ее на составные элементы и работать над каждым из них в отдельности.

     Подобный  подход уже давно применяется  в технике (например, метод функционально-стоимостного анализа), математике (например, интегрирование по частям) и других областях деятельности.

     9. При «мозговой атаке» не принято устанавливать авторства идей.

     Данное  правило обусловлено  следующими обстоятельствами:

     -персонализация  авторства приводит, как правило,  к «проталкиванию» своих идей (в надежде получить какие-то  дивиденды), а не к поиску оптимального  решения проблемы;

     -во  многих случаях установить авторство  довольно сложно, так как в  процессе обсуждения допускается  и приветствуется дополнение, усовершенствование  и развитие не только своих  идей, но и идей, предложенных  участниками.

     В процессе обсуждения все высказывания фиксируются без указания автора, т.е. объективируются. Таким образом, все члены группы становятся соавторами всех выдвинутых во время «мозговой  атаки» идей.

     10. Осмысливая выдвинутую для исследования проблему, можно попытаться сделать все наоборот.

     Это тоже достаточно известный прием  – решение прямой задачи через  решение обратной.

     Например, если необходимо снизить издержки производства, то можно вначале проанализировать, какие факторы приводят к их увеличению, а потом вернуться к прямой задаче.

     11. Разрешено задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей.

     Однако  необходимо помнить, что вопрос не должен содержать в себе даже завуалированных  оценок или выражать отношение к  данной идее. Задаваемые вопросы должны предполагать краткий (без аргументации) ответ.

     12. В процессе «мозговой атаки» не нужно обращать внимание  на возможные последствия решений.

     Человек, думающий о последствиях, будет выдвигать  идеи осторожно, с оглядкой. Кроме  того, энергия у него будет расходоваться  не на поиск идей, а на оценку и  анализ тех последствий, которые  может повлечь их реализация. Все  это в значительной мере снижает  эффективность творческой деятельности. Выдвигая идею, участник совещания  не должен думать  о возможных  ее последствиях: данную задачу будут  решать в другое время и, как правило, другие люди.

     13. При решении проблемы можно произвольно менять в ней параметры или вообще их отменять.

     Рассматривая  проблему, можно менять заданные параметры (стоимость, размеры, время и т.п.) как в сторону увеличения, так  и в сторону уменьшения, снимать  различные ограничения и т.д. Подробное  требование связано с тем, что  нередко человек попадает в тупик, пытаясь решить двойственную задачу: найти оптимальное решение в  рамках заданных ограничений. Целесообразно  разделить этот процесс на два  этапа: сначала найти идею решения, а потом доработать его до уровня установленных границ.

     14. Можно попробовать для решения данной проблемы использовать известные приемы и способы, применение которых в других ситуациях или в других областях деятельности дало положительные результаты.

     Оценка  и решение поставленной задачи не обязательно должны быть найдены  только в конкретной специфической  области. Желательно вспомнить интересные и неожиданные пути разрешения подобных проблем в других сферах деятельности: спорте, медицине и т.д.

     15. Следует комбинировать приемы, пытаясь сконструировать некоторую систему из «чужих» друг для друга частей.

     Такой способ особенно эффективен, когда  необходимо разработать изделие, не имеющее аналогов и представляющее интерес для потребителей.

     Метод  Дельфи

     Суть: это многоуровневая процедура анкетирования.

     После каждого тура полученные результаты обрабатываются и экспертам рассылают  новую анкету.

     1 тур – анкетирование проводится без аргументации

     2 тур – ответ, отличающийся от большинства, подлежит аргументации или эксперт изменяет свою оценку с учетом мнения большинства. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается окончательное решение.

     Кольцевая система принятия решений «Кингисё»

     Суть: руководитель проект решения передает на рассмотрение группе экспертов. Каждый из них должен дать замечания в письменной форме, после этого проводят совещание, и выбирается окончательное решение.

     Преимущества  коллективных методов

1. высокое качество принимаемых решений
2. высокая обоснованность решений
3. большое количество предлагаемых вариантов

     И есть один недостаток – это значительное время на разработку

     Количественные  методы – в их основе лежат математические расчеты и использование специальных компьютерных программ. 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Анализ управленческой ситуации и выявление проблемы в организации

     Организация «Торпеда» введена в эксплуатацию в 1978 году, на сегодняшний день представляет собой крупнейший в России комплекс, ориентированный на добычу и переработку руд. Численность сотрудников – около 6 тысяч человек. «Торпеда» имеет сложную организационную структуру, включающую рудник открытых работ, обогатительную фабрику, автотранспортное предприятие, ремонтно-механический завод, ряд вспомогательных обслуживающих цехов.

     Для обеспечения эффективного управления столь масштабным бизнесом руководством «Торпеда» осуществляется последовательное развитие информационных технологий на предприятии.

     В настоящий момент, чутко реагируя на изменение экономической ситуации, руководство «Торпеда» пришло к выводу: в контексте ужесточения конкуренции и ценовой нестабильности на сырьевых рынках предприятию необходим эффективный инструмент для ведения управленческого учета и бюджетирования. В качестве такого инструментария, позволяющего осуществлять многомерный анализ и контроль по всем видам деятельности, своевременно отслеживать малейшие изменения, которые могут повлиять на финансовое состояние предприятия, было решено использовать систему «Мосток» – как наиболее удовлетворяющую требованиям, стандартам и регламентам ведения управленческого учета и бюджетирования «Торпеда». Партнером по внедрению стала компания «Мосток».

     В рамках предпроектного обследования специалистами «Мосток» был проведен анализ текущей методики, использующейся «Торпеда» для осуществления управленческого учета и бюджетирования; описана организационная и финансовая структура предприятия; определена принадлежность хозяйственных операций к тому или иному центру финансовой ответственности бизнес-процессу, временному периоду и т.д.

     По  результатам обследования специалистами  «Мосток» и «Торпеда» было сформировано совместное понимание требований к автоматизации, выявлены возможные ограничения и «узкие» места, разработан наиболее продуктивный для «Торпеда» подход к построению системы управленческого учета и бюджетирования.

     В рамках утвержденного подхода и  обозначенных границ проекта перед  компанией «Мосток» была поставлена задача автоматизировать:

1. Процедуры предварительного и расширенного годового планирования (в соответствии с методикой, разработанной специалистами «Мосток»).
2. Расчеты потребности в нормируемых технологических материалах;
3. Формирование отчетов по плановым данным текущего (предстоящего) финансового года;
4. Формирование план-фактных аналитических отчетов (на основе уточненных оценок трудоемкости и стоимости работ) и т.д.

     Автоматизация данных бизнес-процессов позволит «Торпеда» не только снизить количество возможных ошибок в процессе сбора, консолидации, утверждения бюджетных данных, но и значительно увеличить скорость формирования бюджета компании. Кроме того, внедрение информационной системы обеспечит прозрачность бюджетной модели и регламентов предприятия, достоверность и актуальность данных; даст возможность разграничения зон ответственности и контроля над внесением любой бюджетной информации в систему.

     В настоящее время проект «подошел»  к этапу настройки и тестирования бюджетной модели и управленческой отчетности, по завершению которого – будет реализован запуск системы в промышленную эксплуатацию.

2.2 Разработка процедуры проведения «мозговой атаки» для решения проблемы

     Первый  шаг на пути решения проблемы ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

     Существуют  различные взгляды на сущность проблемы:

1. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.
2. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

     Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой - расхождение между  желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

     Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. В результате, диагноз  проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов  с принятием промежуточных решений.

     Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся  возможностей. Понятие «симптом»  употребляется здесь во вполне медицинском  смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и  качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

     Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Однако так же, как  головная боль может служить симптомом  переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами.

     Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и  делая личные наблюдения.