Принятие управленческих решений с помощью средств управленческого учета

Министерство образования  и науки РФ

ФГБОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет

Саратовский институт (филиал)

Кафедра учета, финансов и банковского дела

КУРСОВАЯ РАБОТА

По Бухгалтерскому управленческому учету

Тема: Принятие управленческих решений с помощью средств управленческого учета.

 Выполнил студентка  4 курса

СПЕЦ-ТЬ Бухгалтерский учет,анализ и аудит

Факультет: Учетно-экономический

Бакаева Екатерина Андреевна

Номер зачетной книжки: Б08024

Преподаватель:

доц.Фофанов В.А.

САРАТОВ 2011

Содержание:

Введение 3

1. Теоретические основы  управленческих решений 4

1.1 Сущность и классификация  управленческих решений 4

1.2 Роль управленческого  учета в принятии управленческих  решений 6

1.3. Функции бухгалтера  в сфере управленческого учета. 8

2. Принятие управленческих  решений. 9

2.1 Анализ безубыточности  производства 9

2.2 Принятие решений  по ценообразованию. 13

2.3 Решения о реструктуризации  бизнеса 17

2.4 Определение структуры  продукции с учетом лимитирующего  фактора. 28

2.5 Решения о капиталовложениях 31

Заключение 40

Список литературы: 41

Введение

Бухгалтерский управленческий учет изучает оперативное регулирование  деятельностью, финансовой и хозяйственной, внутри предприятия. Он основывается на целом комплексе процессов по сбору, регистрации, измерении, обобщении  и подготовке огромного количества информации, необходимой для формирования решений по планированию, контролю и собственно управлением деятельностью  фирмы.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  методов принятия решений. Все эти  моменты я попытаюсь изложить в моей курсовой работе.

Цель данной курсовой работы – изучить процесс принятия управленческих решений с помощью средств  управленческого учета.

В первой главе курсовой работы будут рассмотрены теоретические  основы управленческих решений: понятие, классификация. А также роль управленческого  учета в принятии управленческих решений.

Во второй главе рассмотрены  конкретные способы принятия управленческих решений: решения по ценообразованию, о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, определение структуры  продукции.

Курсовая работа содержит 39 страниц печатного текста, а  так же 10 источников литературы.

1. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

В управленческом учете принятие решений – более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается  в основном на жизни его собственной  и немногих связанных с ними людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  и для других работников. Люди, находящиеся  на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшения обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории.

Ответственность за принятие важных организационных решений  – тяжелое моральное бремя, что  особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Управленческие решения  должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Существует следующая  классификация управленческих решений:

1. по субъектно – объектному признаку: принимаемые государством; принимаемые субъектом.
2. По степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск.
3. По форме: письменные, устные, кодированные.
4. По характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические, оперативные.
5. По их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные, технологические (операционно-технологические).
6. По алгоритму: запрограммированные, незапрограммированные.
7. По основаниям: интуитивные, основанные на суждениях, рациональные.
8. По содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления: общие, частные, локальные.
9. По организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые), корпоративные.
10. По причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.
11. По повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные, инновационные (нет альтернатив).
12. По масштабам воздействия: общие, частные.
13. По прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом.
14. По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
15. По методам переработки информации: алгоритмические, эвристические.
16. По числу критериев: однокритериальные, многокритериальные.
17. По направлению воздействия: внутренние, внешние.
18. По глубине воздействия: одноуровневые, многоуровневые.
19. По ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

1.2 Роль управленческого учета в принятии управленческих решений

Важной задачей управленческого  учета является сбор, обобщение и  передача информации, необходимой и  полезной при принятии менеджерами  своевременных и качественных управленческих решений. Мировой и отечественной  наукой в ХХ в. Разработана новая  область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении  военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений. С позиции данной теории принятие решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

На базе информации управленческого  учета решаются:

1. Оперативные задачи: определение точки безубыточности; планирование ассортимента продукции (товаров). Подлежащей реализации; определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора; отказ или привлечение дополнительных заказов; принятие решений по ценообразованию;
2. Задачи перспективного характера: о капиталовложениях; о реструктуризации бизнеса; о целесообразности освоения новых видов продукции.

1.3. Функции бухгалтера  в сфере управленческого учета.

Ведение управленческого  учета включает три основные функции  – подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения.

Подготовка информации для  принятия проблемных решений – сравнительный  анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них.

Ведение счетов – сбор данных и составление отчетности для  всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до уровней  руководства.

Ориентация менеджеров на отклонения – информационная поддержка  менеджеров в управлении по отклонениям. Данная функция связана с акцентированием  внимания менеджеров на возможностях и проблемах, возникающих в процессе осуществления решений. Бухгалтеры, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью  последующей корректировки и  улучшения ситуации.

Бухгалтеры выполняют  эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция –  подготовка информации для принятия проблемных решений. На стадии контроля большее значение имеют две функции  – ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения. На данной стадии по каналам обратной связи информация вновь поступает к менеджеру. Примером функции ведения счетов может служить система учета, в которой регистрируются и учитываются данные о полученных доходах от размещения рекламы.

Менеджеры постоянно находятся  в процессе принятия решений. Информация, собранная на стадии контроля, как  правило, используется при планировании. В связи с тем, что планирование и контроль находятся между собой в постоянном взаимодействии, специалистами по управленческому учету могут выполняться все три основные функции.

2. Принятие управленческих решений.

2.1 Анализ безубыточности  производства

В целях изучения зависимости  между изменениями объема производства, совокупного дохода, расходов и прибыли  проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется  анализу выпуска продукции, что  позволяет руководству определять критические точки производства.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемами продаж, расходами и прибылью в  течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам  анализа даются рекомендации, ограничен  имеющимися в данное время производственными  мощностями.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми  результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой  активности) организации.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяется  три метода:

1. Математический метод (метод уравнения).
2. Метод маржинального дохода (валовой прибыли).
3. Графический метод.

• Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия.

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) – Совокупные переменные расходы = Прибыли

или

цена единицы продукции * Х-Переменные расходы на единицу  продукции * Постоянные расходы = Прибыль,

где Х – объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части  уравнения за скобку выносится объем  реализации (Х), а правая часть –  прибыль – приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета – в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

Х * (Цена единицы продукции  – Переменные расходы на единицу  продукции) – Совокупные постоянные расходы = 0

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции (маржинальный доход – это разница  между выручкой от продаж продукции  и переменными издержками). Далее  выводится конечная формула для  расчета точки равновесия:

Х = Совокупные постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу  продукции, шт.

• Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные издержки. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула  расчета имеет вид:

Совокупный маржинальный доход – Совокупные постоянные расходы = Прибыль

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется  следующим образом:

Маржинальный доход на единицу продукции * Объем реализации (шт.) = Совокупные постоянные расходы

Точка безубыточности равна = Совокупные постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу продукции.

Для принятия перспективных  решений полезным оказывается расчет соотношения маржинального дохода и выручки от продаж, т.е. определение  маржинального дохода в процентах  от выручки. Для этого выполняют  следующий расчет:

(Маржинальный доход (руб.) / Выручка от продаж (руб.)) * 100%.

При постоянных значениях  маржинального дохода и цены реализации их соотношение также будет постоянным. Таким образом, запланировав выручку  от продаж продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Также, при анализе необходимо определить кромку безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем организация начнет нести убытки.

Кромка безопасности, %  = ((Планируемая выручка от продаж – Точка безубыточности) / Планируемая  выручка от продаж) * 100%.

• Графический метод.

При определении точки  безубыточности графическим методом  строится график, который состоит  из двух прямых – прямой, описывающей  поведение совокупных затрат, и прямой, отражающей поведение выручки от продаж продукции (работ, услуг, товаров), в зависимости от изменения объемов  реализации.

На абсцисс откладывается  объем реализации (товарооборот) в  натуральных единицах измерения, на оси ординат – затраты и  доходы в денежной  оценке. Точка  пересечения этих прямых будет свидетельствовать  о состоянии равновесия.

Проблема определения  точки безубыточности приобретает  в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий  при формировании обоснованных цен  на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер – аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации, издержек  и прибыли, выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные  выше методики анализа могут быть лишь при принятии краткосрочных  решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении следующих условий  и соотношений:

• Переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня производства;
• Производительность труда не меняется в течении всего планового периода;
• Удельные переменные затрат и цены остаются неизменны в течении всего планового периода;
• Структура продукции, услуги не изменяется в течении планируемого периода;
• Поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно;
• На конец анализируемого периода у организации не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к  ошибочным результатам.

2.2 Принятие решений  по ценообразованию.

Среди целей бухгалтерского управленческого учета установление цены на производимую продукцию и  оказываемые услуги имеет особое значение.

В условиях административных методов хозяйствования советскими учеными – экономистами неоднократно предпринимались попытки «сломать»  затратный механизм ценообразования. Не является секретом, что в те времена  цена являлась лишь производной от полной себестоимости продукции (работ, услуг). В промышленности механизм формирования цены был следующим: фактически сложившуюся  полную себестоимость увеличивали  на сумму запланированной прибыли (обусловленной желаемой рентабельностью  данного изделия), прибавляли оборотные  налоги и получали искомую величину  - оптовую цену.

Аналогичным образом поступали  и в торговле, оперируя торговой надбавкой.

Продавцов мало занимали вопросы: удовлетворит ли покупателя заявленная цена? Не залежится ли товар на складе? Не обанкротится ли организация? Ответственность  за решение всех этих вопросов в  то время несло государство.

В условиях рыночной экономики  подходы к ценообразованию коренным образом меняются. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер в первую очередь задумывается о том, будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работ, услуг).

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную  цену можно установить, чтобы покрыть  полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости  продукции.

Краткосрочный нижний предел цены – это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». Руководство российских предприятий, как правило, недооценивает значение данного показателя. В некоторых  ситуациях при недостаточной  загруженности производственных мощностей  привлечение дополнительных заказов  может быть оправданно даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела.

Пример. Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом  по цене 200 рублей за штуку.

Ниже приводится информация об издержках производства и обращения  в расчете на один калькулятор (руб):

Прямые материальные затраты    - 40

Прямая заработная плата             - 60

Переменные косвенные  расходы   - 20

Постоянные косвенные  расходы  - 50

Коммерческие расходы (постоянные) – 5

Коммерческие расходы (переменные) – 10

Итого: 185 рублей.

Производственная мощность предприятия 15000 шт. калькуляторов в  месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10000 шт. , т.е.  мощности загружены не полностью  и имеются резервы по дальнейшему  наращиванию объемов производства.

Предприятие получает предложение  подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000 шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству  предприятия принимать поступившее  предложение?

На первый взгляд, должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако, в данном случае ход рассуждений  должен быть иным.

Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10000 шт.), т.е. заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это в свою очередь, означает, что, принимая решение в отношении  дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном  случае переменные издержки, необходимые  для производства одного калькулятора, составляют 130 руб., цена контракта – 170 руб., следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 руб. (170-130).

Управленческие решения  подобного рода разрушают традиционные для отечественного калькулирования  представления о том, что в  основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.

2.3 Решения о  реструктуризации бизнеса

Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили  актуальность проблемы реструктуризации предприятий – их структурной  перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствии с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст.57 ГКРФ она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Идея децентрализации  бизнеса состоит в том, чтобы, оставаясь большой, действовать  и управляться как малая или  средняя компания. Статистика утверждает, что более крупные фирмы (до известного предела), как правило, оказываются  более прибыльными. Крупный бизнес предпочтительнее и с точки зрения занятого в нем работника. Во-первых, крупная компания, как показывает практика, более стабильна. (Малый  бизнес хотя и предоставляет множество  новых рабочих мест, но часто на непродолжительный срок). Во-вторых, заработная плата за выполнение одной  и той же работы на крупных предприятиях обычно выше, чем в малом бизнесе.

Следствием децентрализации  производства является создание комплекса  новых производственных единиц. Они  могут функционировать как при  отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею.

Примером первого направления  является создание филиалов и представительств предприятий или деление предприятий  на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или  инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования.

В качестве примера децентрализации  с созданием новой юридически самостоятельной бизнес-единицы  можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской). В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса: формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие  места, ранок насыщается товарами и  услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и, наконец, расширяется потребительский сектор.

Причиной децентрализации  бизнеса может стать и несостоятельность (банкротство) предприятия, когда оно не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требований кредиторов и в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. ГКРФ предусмотрена возможность применения к неплатежеспособным предприятиям реорганизационных процедур: «В случаях, установленных Законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда». (п. 57, ст. 2).

Независимо от названных  выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной  структуры предприятия, что в  конечном счете повышает эффективность  его функционирования. Все эти  процессы влекут за собой необходимость  перестройки сложившейся системы  бухгалтерского учета.

Опыт проведения децентрализации  бизнеса накоплен как зарубежными, так и отечественными предприятиями. Однако у первых он, несомненно, богаче, так как страны с развитыми, рыночными отношениями с необходимостью разукрупнения производства столкнулись намного раньше.

В хозяйственной жизни  США, описанные выше изменения пришлись на 50-60-е годы, когда переход от централизованного руководства  к расширению прав и ответственности  «центров прибыли» и «центров инвестиций»  стал едва ли всеобщим явлением.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы выдвинули  на первый план задачу повышения гибкости и маневренности производства, возможности  оперативно реагировать на любые  изменения, происходящие в рыночной среде, оттеснив собой проблемы роста  эффективности производства. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача – правильно оценить  оптимальный уровень вертикальной 

интеграции, по возможности  ослабить его, предоставив хозяйственную  самостоятельность своим структурным  подразделениям.

  Однако, как свидетельствует  западный опыт, децентрализация  бизнеса не принесет руководству  желаемых результатов при отсутствии  с его стороны предварительного  маркетинга, т.е. деятельности по  изучению рынка, управлению и  регулированию производства, сбыта  товаров и услуг, ориентированной  на удовлетворении потребностей  и осуществляемой на основе  информации о конъюнктуре рынка.