Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1.Методы принятия управленческих решений…………………………..6

1.1.Сущность управленческих решений…………………………………………6

1.2. Методы и приемы анализа: сущность и область применения.……………7

1.3. Метод цепных подстановок………………………………………………...11

Глава 2.Процесс принятия управленческих решений…………………………15

2.1.Подходы к принятию решений……………………………………………..15

2.2.Анализ и принятие управленческих  решений……………………………..21

Глава 3. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»……………………………………………………………………………….30

3.1. Организационно-распорядительные методы…………………………...…30

3.2. Экономические метод.......................……………………………………….32

3.3. Социально-психологические методы……………………………………...33

Заключение ………………………………………………………………………35

Список использованной литературы…………………………………………...38

Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно  об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала  задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них  должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления  общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко  изменилась. Рыночные отношения владели  всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать  человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или  реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных  частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто  хочет преуспеть в искусстве  управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и  процедуры их принятия.

Предметом работы является анализ управленческих решений и методы их принятия.

Глава 1.Методы принятия управленческих решений.

1.1.Сущность  управленческих решений.

Следует помнить, что почти  все каждодневные решения мы принимаем  без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться  жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем  непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые  люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют  импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается в  основном на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних  этажах крупной организации, порой  принимают решения, связанные с  миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей  мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника  за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может  решить, что излишняя строгость в  этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом  которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение  обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее  ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с  процессом управления и некоторыми характеристиками организационных  решений.

1.2. Методы и приемы анализа: сущность и область применения.

         Рассмотрим сущность методов анализа.

Метод сравнения  позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные  виды сравнений, применяемые при анализе:

- отчетные  показатели с плановыми показателями;

- плановые  показатели с показателями предшествующего  периода;

- отчетные  показатели с показателями предшествующих  периодов;

- показатели  работы за каждый день;

- сравнения  со среднеотраслевыми данными;

- показатели  качества продукции данного предприятия  с показателями аналогичных предприятий-конкурентов  и др.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый  показатель представлен как их произведение.

Балансовый  метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей  в цепи подстановок позволяет  исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей  различают по назначению (диаграммы  сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

   Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процесса, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы (ЭММ) применяются для анализа и выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Примерный перечень задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы Э,ММ, включает:

• оценку разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;

• оптимизацию  хозяйственной программы, распределения  ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);

• оптимизацию  распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;

• оптимизацию  уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;

• установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т. п.;

• определение  оптимального ассортимента изделий;

• определение  наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;

• определение  границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замену его новым;

• установление и сравнительный анализ экономической  эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения

• определение  внутрихозяйственных потерь в связи  с возможным оптимальным решением.

 Далее,  рассмотрим приемы анализа.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет собой форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины отражают уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних  величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений.

Выражает  собой отличительную особенность  данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, представление последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные (для характеристики изучаемого объекта в различные моменты времени) и периодические (за определенный период времени).

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения имеют целью изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений или процессов. Поданным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

Прием детализации  и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них

на эти  показатели. Обобщения раскрывают связь  между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие

результаты.

1.3.Метод цепных  подстановок.

Метод цепных подстановок (МЦП) используется для  исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зависимость между  изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие.

МЦП заключается  в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

Степень влияния на функцию того или иного  фактора определяется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается  первый, из третьего - второй и т.д. В  первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким  образом, число расчетов на единицу  больше числа факторов.

Пример.

Требуется определить влияние на объем продаж (V) трудовых факторов по следующей формуле:

V = 4 A t B , (1.3.1)

где Ч  — среднесписочное число рабочих;

Д — среднее  число дней, отработанных одним рабочим  за день;

t — среднее число часов, отработанных одним рабочим за день;

В — средняя выработка продукции на один отработанный человеко-день.

Следовательно, объем продаж равен произведению четырех факторов. Исходные данные приведены в табл. 1.3.1[8, с.140]

Таблица 1

Исходные  данные для определения влияния  трудовых факторов на объем продаж

План  продаж перевыполнен на 351,4 тыс. $ (3155,2 - 2803,8). Для того, чтобы определить, каким образом влияли на функцию (V) различные факторы, сделаем следующие расчеты.

Первый  расчет

Все показатели плановые

900 •  301 • 6,9 • 1,5 = 2803,8 тыс.$

Второй  расчет

Среднесписочное число рабочих фактическое, а  остальные показатели плановые

1000 •  301 • 6,9 • 1,5 = 3115,4 тыс.$

Третий  расчет

Число рабочих  и число отработанных ими дней фактические, а остальные показатели плановые

1000 •  290 • 6,9 • 1,5 = 3001,5 тыс.$

Четвертый расчет

Число рабочих, число отработанных дней и часов  фактические, а выработка плановая

1000 •  290 • 6,8 • 1,5 = 2958,0 тыс.$

Пятый расчет

Все показатели фактические

1000-290-6,81,6 = 3155,2тыс.$

Далее сделаем  анализ влияния факторов на объем  продаж.

Отклонение  фактического объема продаж от планового  произошло за счет влияния следующих  факторов:

1) увеличения количества рабочих определяется путем вычитания из второго расчета первого

3115,4 - 2803,8 = -1-311,6 тыс. $;

2) уменьшения  числа отработанных дней - из третьего вычитается второй результат

3001,5 - 3115,4 = -113,9 тыс. $;

3) уменьшения  средней продолжительности рабочего  дня – из четвертого вычитается  третий

2958,0 - 3001, 5 = -43,5 тыс. $;

4) повышения  средней часовой выработки

3155,2 - 2958,0 = 4-197,2 тыс. $

Общее отклонение 3155,2 - 2803,8 = -1-351,4 тыс. $.

Или 311,6 - 113,9 - 43,5 -Ь 197,2 = -f 351,4.

При использовании  МЦП очень важно обеспечить строгую  последовательность подстановки: сначала  выявляется влияние количественных показателей, а потом - качественных. К качественным относятся, например, выработка, производительность труда, цена.[8, с. 139]

Глава 2.Процесс принятия управленческих решений.

2.1.Подходы  к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два  момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к  какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений  имеет интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случилось  в сходных ситуациях раньше, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Рациональное решение  проблем. Решение проблем, как и  управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый  шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный  и правильный. Существуют два  способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели  не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. Поступая так,  можно сгладить отклонения от  нормы. К примеру, мастер может  установить, что производительность  его участка ниже нормы. Это  будет реактивное управление, его  необходимость очевидна. Однако  слишком часто руководители рассматривают  в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно  произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать  себе отчет в том, что именно  можно с нею сделать. Многие  возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у  организации недостаточно ресурсов  для реализации принятых решений.  Кроме того, причиной проблемы  могут быть находящиеся вне  организации силы - такие, как  законы, которые руководитель не  властен изменить. Ограничения корректирующих  действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем,  как переходить к следующему  этапу процесса, руководитель должен  беспристрастно определить суть  ограничений и только после  этого выявлять альтернативы. Еще  хуже, если будет выбрано нереалистичное  направление действий. Естественно,  это усугубит, а не разрешит  существующую проблему.

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений<.

3. Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам  каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и  возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты  называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке  автомобиля некоторые из критериев  выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность  требуют сбора информации качественного  характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  с наименьшими затратами. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. Е. Принять решение  сравнительно просто. Руководитель  просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими  последствиями. Однако если проблема  сложна и приходится принимать  во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ  субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а  не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.