Принятие управленческих решений в ОАО «Омскметаллооптторг» г. Омска

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. П. А. СТОЛЫПИНА»

ИНСТИТУТ  ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «Омскметаллооптторг» г. Омска

Выполнила: студентка 26 группы

Танирбергенова М. А.

                                       Проверила: 

Омск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР  ЛИТЕРАТУРЫ………….……….…………….5

1.1. Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием ………………………..………………….5

1.2. Классификация управленческих решений…………………………...……..6

1.3. Анализ безубыточности производства..……………………………………9

1.4. Планирование ассортимента продукции, подлежащих реализации…….13

1.5. Принятие решений по ценообразованию…………………………………16

1.6. Решения о капиталовложениях……………………………………………20

2 КРАТКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «Омскметаллооптторг» г. Омска……………………………………………….26

3 АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ  В ОАО «Омскметаллооптторг» г.Омска...31

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ………………………………………………....34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..37

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….39

ВВЕДЕНИЕ

Социально-экономическое  развитие России в период перехода к рыночным отношениям сопровождался  качественными структурными сдвигами в сторону интенсификации производства.

В этих условиях важным фактором дальнейшего развития любого предприятия является поток поступающих денежных средств, превышающих платежи. От наличия или отсутствия доходов будет зависеть, в конечном счете, возможность функционирования фирмы, ее конкурентоспособность и финансовое состояние. 

Основной источник доходов  фирмы – выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая  остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию продукции. По этому  важная задача каждого хозяйствующего субъекта – получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии и расходования средств и наиболее эффективного их использования. А это в свою очередь зависит от успешного управления формированием прибыли.

Прибыль от продаж (операционная прибыль, прибыль от реализации продукции) – финансовый итог деятельности предприятия и основная часть всей получаемой им массы прибыли.

Управление формированием  операционной прибыли – необходимый, но сложный и трудоемкий процесс, неразрывно связанный со всей деятельностью предприятия от приобретения сырья и выплат заработной платы до сдачи в аренду производственных помещений и работы с дебиторами.

Как и в любом управлении, в управлении формированием прибыли  от реализации продукции (работ, услуг) можно выделить следующие этапы:

-         учет;

-         анализ;

-         планирование.

Существует несколько  способов планирования прибыли, на основе которых осуществляется управление формированием прибыли от продаж – метод прямого счета, аналитический метод и планирование на основе маржинального анализа.

Цель данной курсовой работы: раскрыть теоретические и  методические вопросы по анализу безубыточности продаж и принятия на его основе управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1)     раскрыть сущность понятия «безубыточности продаж»;

2)     описать различные методы анализа безубыточности;

3)     определить роль и значение маржинального анализа для принятия управленческих решений;

4)     проанализировать безубыточность продаж на примере ОАО «Омскметаллооптторг» г. Омска.

Предметом исследования является методическая и учебная  информационная база, в которой отражены теоретические аспекты понятия принятия управленческих решений.

Объектом исследования курсовой работы является принятие управленческих решений.

Объектом наблюдения в курсовой работе выступает предприятие ОАО «Омскметаллооптторг» г. Омска.

1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1. . Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

На современном предприятии  управление является весьма распространяем видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь  и взаимодействие которых образует замкнутый цикл.

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера. Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно – как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

- комплекс денежно-финансовых действий;

- комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время  применяют два варианта связи  между управленческой и финансовой бухгалтерией:

- интегрированная система учета;

- автономная система  учета.

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационно обмена, прежде всего  путем построения системы внутреннего  контроля.

2. . Классификация управленческих решений

Одной из важных задач  бухгалтерского управленческого учета  является сбор и обобщение информации, полезной для предприятия менеджерами  и высшим руководством предприятия  правильных управленческих решений.

В настоящее время  принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

Процесс принятия решения  начинается с определения цели и  задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит  отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную  оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого  учета решаются:

2. оперативные задачи;

· определение точки  безубыточности;

· планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

· определение структуры  выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

· отказ или привлечение  дополнительных заказов;

· принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий  особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного  характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:

· о капиталовложениях;

· о реструктуризации бизнеса;

· о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач  предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования собственных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении подобного рода проблем. Управленческие решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация управленческих решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными управленческими решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные управленческие решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Таблица 1 – Классификация управленческих решений

Классификация видов  решений по перечисленным признакам  приводит к различным комбинациям  видов решений. Например, некоторое  конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Таким образом, вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

1. . Анализ безубыточности производства

Безубыточность – такое состояние, когда деятельность предприятия не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты,  после  чего  каждая  дополнительная  единица  проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Разность между фактическим  количеством реализованной продукции  и безубыточным объемом продаж –  это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятия, определять и анализировать которые должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Анализ безубыточности производства проводится в целях изучения зависимости между изменениями объема производства, издержками и прибылью.

Цель анализа сводится к определению точки безубыточности. 
          Точка безубыточности или порог рентабельности – это такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты равные выручке от реализации всей продукции. Эта точка, при которой нет ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности является критерием эффективности организации. Организация, не достигающая точки безубыточности действует не эффективно.

Центральным моментом анализа  безубыточности (равновесного Аализа) является определение точки безубыточности (точки равновесия), т. Е. такого объема продаж, при котором выручка от реализации продукции (работ, услуг) равняется сумме всех затрат. Очевидным при этом является то, что превышение данного объема обеспечивает получение прибыли во все возрастающих масштабах, а его уменьшение — убытка.

Для определения точки  безубыточности могут применяться  следующие методы:

-   Математический метод (метод уравнения);

-   Метод маржинального дохода;

-   Графический метод.

Математический  метод определения точки безубыточности. 
При математическом методе исходят из следующей зависимости: 
П = рх – (А+вх),                     (1) 
где П — прибыль от продаж;

р — продажная цена единицы продукции; 
х — количество единиц продукции, которое необходимо продать для достижения точки равновесия; 

А — сумма постоянных затрат; 

в — переменные затраты на единицу продукции. 
Поскольку в точке равновесия прибыль нулевая, формула 1. принимает следующий вид: 
Рх = А+вх.                           (2) 
Метод уравнения основан на том, что любой отчет о финансовых результатах можно представить в виде уравнения: 
Выручка – Переменные затраты – Постоянные затраты = Прибыль, 
или 
(Цена * Кол-во единиц) – (Переменные затраты на ед. * кол-во ед.) – Постоянные затраты = Прибыль 
Форма уравнения подчеркивает, что все затраты делятся на зависящие от объема реализации и независящие от него.

Метод маржинального  дохода для определения точки  безубыточности.

Маржинальный  доход – это разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. Существует два способа определения величины маржинального дохода.

Первый способ. Маржинальный доход = Выручка – Переменные затраты 
Второй способ. Маржинальный доход = Постоянные затраты + Прибыль

Соответственно, если из маржинального дохода вычесть постоянные затраты, то получим величину выручки. 
Прибыль = Маржинальный доход – Постоянные затраты. 
Точку безубыточности или порог рентабельности можно определить: 

Маржинальный метод  анализа предполагает, что каждая проданная единица продукции обеспечивает получение определенного маржинального дохода (удельного маржинального дохода), который в первую очередь идет на покрытие постоянных затрат, а затем — на формирование прибыли. Иначе говоря, для достижения точки безубыточности необходимо реализовать такое количество единиц продукции, которое обеспечит сумму удельных маржинальных доходов, равную величине постоянных затрат (формула3). 

(3)

Таким образом, для нахождения точки безубыточности следует сумму  постоянных затрат разделить на удельный маржинальный доход. 
   Графический метод определения точки безубыточности.

При графическом методе нахождение точки безубыточности сводится к построению комплексного графика «издержки-объем-прибыль». 
Последовательность построения графика заключается в следующем:

1.     Определяем систему координат для построения комплексного графика «издержки-объем-прибыль». Ось абсцисс отражает объем производства или объем продаж в натуральном выражении, а ось ординат отражает показатель выручки и сумму постоянных и переменных затрат;

2.     Наносится на график в первую очередь линия постоянных затрат в виде прямой параллельной оси абсцисс;

3.     Строится на графике линия общих затрат. Данная линия общих затрат строится от линии постоянных затрат;

4.     Далее на графике наносится прямая линия, соответствующая значению выручки. Прямая будет выходить из точки с координатами ноль, ноль;

5.     Точка безубыточности на графике – это точка пересечения линии выручки и общих затрат. Зона ниже точки безубыточности – это зона убытков, а зона выше точки безубыточности – это зона прибыли.

Экономическая модель поведения  затрат, объема производства и прибыли.  В соответствии с данной моделью предприятие может наращивать объемы продаж только путем уменьшения цены реализации единицы продукции, в результате чего линия выручки от реализации, возрастающая вначале, постепенно замедляет подъем, а затем опускается вниз. Это связано с тем, что в определенный момент положительный эффект от увеличения объема продаж оказывается ниже отрицательного влияния снижения цен.

Графический метод имеет  то преимущество, что дает наглядное представление о том, как будут изменяться затраты и прибыль для многих возможных в действительности объемов производства, а также какие объемы необходимы для достижения безубыточности продаж и (или) заданной величины прибыли.

При построении графика  безубыточности исходят из следующих  положений:

1. Объем производства (продаж) в натуральных единицах показывают на горизонтальной оси графика, а затраты и продажи в стоимостном выражении — на вертикальной оси.

2. Линия постоянных затрат проходит параллельно оси абсцисс, поскольку нет никакой связи между ними и объемом производства (продаж).

3. Линия совокупных затрат начинается с точки на оси ординат, соответствующей величине постоянных затрат, поскольку если отсутствуют продажи, то нет и переменных затрат, а имеются только постоянные, которые являются убытком фирмы. По мере роста количества продаж линия направляется “вправо-вверх” с приростом по оси ординат на величину переменных затрат на единицу продукции.

4. Линия выручки от продаж начинается с нулевой точки, поскольку если нет продаж, нет и выручки. По мере роста количества продаж линия выручки направляется “вправо-вверх” с приростом по оси ординат на продажную цену единицы продукции.

Определение точки безубыточности позволяет рассчитать показатель кромки (зоны) безопасности. Кромка безопасности показывает, насколько можно сократить объем продаж без риска получения убытА, и определяется по формуле (4):

    (4)

где Кб — кромка (зона) безопасности; 

V— достигнутый прогнозный или плановый объем продаж;

Х — точка равновесия (безубыточности). 
 
1.4. Планирование ассортимента продукции, подлежащих реализации

Формирование  ассортимента товаров – процесс подбора и установления номенклатуры товаров, соответствующей спросу покупателей и обеспечивающей высокую прибыльность предприятия. Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами предприятия. Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых покупателям, должен обладать достаточной широтой и глубиной. При этом широта ассортимента определяется числом товарных групп, подгрупп и наименований товаров, включённых в номенклатуру, а глубина – числом разновидностей товаров по каждому наименованию.

Широкий ассортимент  позволяет диверсифицировать продукцию; ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать совершение покупок в одном месте. Одновременно он требует вложения ресурсов и знаний в различные категории продукции. 

Глубокий ассортимент может  удовлетворять потребности различных  покупательских сегментов по одному товару; максимизировать использование места в торговых точках; препятствовать появлению конкурентов; предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и выполнение заказов. Кроме того, могут возникнуть определенные трудности в дифференциации между двумя схожими ассортиментными позициями.

Обычно сопоставимым ассортимент легче управлять, чем  несопоставимым. Он позволяет предприятию  специализироваться в сфере маркетинга и производства, создавать прочный образ и обеспечить стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная концентрация может сделать предприятие – уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления потенциала роста в силу того, что весь упор делается на ограниченный ассортимент товаров.

Из вышесказанного можно  сделать вывод о том, что ассортимент  – это совокупность видов товаров, подразделяемая на товарные группы по ассортиментным признакам. Разбивка на группы осуществляется с целью наилучшего управления ассортиментом. Главный принцип формирования номенклатуры – полное соответствие спросу населения. 

Процесс планирования ассортимента продукции определяется как планирование всех видов деятельности, направленных на отбор изделий для будущего производства и на приведение технических, функциональных и эстетических свойств этих изделий в наиболее полное соответствие с требованиями потенциальных потребителей. Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технические и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя. Иными словами, производитель не просто занят созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворение ее специфических потребностей. 

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной  ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Непосредственно процесс  планирования ассортимента предприятия  включает в себя три основных этапа. На первом этапе устанавливается групповой ассортимент товаров, то есть определяется ассортиментный профиль организации и ее сети продаж. Эта работа проводится с учётом действующих принципов размещения розничной торговой сети и на основании маркетинговых исследований в области целевого рынка. С учётом этого определяется место и роль предприятия в общей системе торгового обслуживания данной отрасли.

Второй этап предусматривает  установление количественного соотношения  отдельных групп товаров, то есть рассчитывается структура группового ассортимента.

На третьем этапе  определяется внутригрупповой ассортимент, то есть осуществляется подбор конкретных разновидностей товаров каждой группы по различным признакам. При этом на каждом предприятии должно быть обеспеченно соответствие предлагаемого ассортимента товаров спросу покупателей.

Учитывают также влияние различных факторов на построение ассортимента, основными из которых являются:

1)тип и размер предприятия;

2)техническая оснащенность  предприятия;

3)условия товарного  снабжения;

4)численность обслуживаемого  предприятием населения;

5)место расположения предприятия по отношению к другим предприятиям;

6)транспортные связи  между населенными пунктами и  другие специфические факторы,  которые оказывают влияние на  процесс формирования ассортимента  товаров в каждой конкретной  фирме.

Перечисленные факторы  прямо или косвенно влияют на спрос, а, следовательно, и на результаты деятельности организации.

При формировании ассортимента товаров на предприятиях следует  помнить и о других факторах: социально-экономических (социальный состав обслуживаемого населения  и характер его трудовой деятельности, социальное обеспечение и уровень доходов населения, уровень цен на товары и др.), демографических, национально-бытовых и природно-климатических факторах.

1.5. Принятие решений по ценообразованию

Операционный  анализ – один из наиболее эффективных способов осуществления первого этапа – измерения и анализа затрат. Это элемент управления затратами предприятия, анализирующий влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции, либо подразделений предприятия. Он позволяет, путем моделирования, отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объемом производства. Распространены и другие названия операционного анализа: анализ безубыточности, CVP-анализ (costs, volume, profit – анализ «затраты-объем-прибыль»). Эффективность операционного анализа для выработки управленческих решений определяется тем, что такой анализ сводит воедино маркетинговые исследования, учет затрат, финансовый анализ и производственное планирование.

Операционный анализ – один из инструментов управления ценой. Существует несколько «минимально возможных» цен.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы производство и сбыт товара были безубыточными (равен полной себестоимости изделий); краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости лишь в части переменных затрат). Между этими ценами – целый спектр вариантов, и задача менеджера состоит в том, чтобы установить адекватную цену на изделие. Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов.

Для получения наилучших результатов  от деятельности планирования и формирования ассортимента выпускаемой продукции  предприятие может использовать специально разработанные для этого  методы, такие как метод операционного  рычага, метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ, метод линейного программирования.