Принятие управленческих решений в организации. 3
СОДЕРЖАНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Перечень сокращений, условных обозначений, символов, единиц, терминов
ЛПР – лицо, принимающее решение;
ООО – общество с ограниченной ответственностью;
ТЦ – торговый центр;
т.д. – так далее;
т.е. – то есть.
ВВЕДЕНИЕ
Принятие решений занимает в мыслительной деятельности человека, несомненно, важное место. Выбор одежды, продуктов на обед, вида транспорта для поездки на работу, учебного заведения, места работы — все это решения разной степени сложности и важности.
Достаточно распространено следующее определение: «Решение — один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения».
В литературе, посвященной теории принятия решения, можно найти десятки самых разнообразных определений этого понятия.
При всем различии подходов к определению принятия решения это всегда процесс выбора одной из возможных альтернатив развития событий, предполагающий определенные этапы: осознание целей и средств их достижения, анализ информации и ее оценка, мысленное совершение действия (моделирование).
Человек принимает решения в разных социальных ролях: мужчина и женщина, член семьи (мать, дочь, отец, дед и т.д.), человек определенного возраста (юноша примет иное решение, чем старик), член трудового коллектива. В зависимости от социальной роли в одной и той же ситуации будут приняты совершенно разные решения [4].
Предметом анализа курсовой работы является процесс принятия управленческих решений, т.е. решений, принимаемых человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации.
Исследователи дают разнообразные определения управленческого решения, акцентируя внимание на тех аспектах, которые кажутся им наиболее важными. Поэтому управленческое решение определяется как продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему; выбор определенного курса действия и возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения; выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции [7].
Все эти определения не отражают специфики управленческого решения как решения, носящего общественный характер. Учитывая это обстоятельство, выделим наиболее удачные определения.
В.С. Юкаева понимает управленческое решение следующим образом: «Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов, функционирования управляемой системы и анализа информации о состоянии»
В.В.Ременников дает такую формулировку особенностей управленческого решения: «Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации».
Спецификой управленческих решений является то, что все признаки решений вообще (цели, методы их достижения, последствия) носят не личный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения.
Актуальность выбранной темы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей.
Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.
Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений и его совершенствование.
Целью данной работы является изучение процесса принятия решений в организации. Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- исследование теоретических осн
- рассмотрение процесса
- изучение риска и
- анализ процесса принятия
- рассмотрение целесообразности
совершенствования процесса
Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Понятие и процесс разработки управленческого решения
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д. [6]
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существует определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:
- определение проблемы;
- установка целей;
- разработка альтернативных решений;
- выбор альтернативы;
- осуществление решения;
- оценка результатов.
Разберем каждый из этих шагов поочередно.
1) Определение проблемы.
Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.
Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания).
2) Постановка целей.
За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»
3) Разработка альтернативных
Альтернативные решения – два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводиться для того, чтобы найти возможное наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения.
4) Выбор альтернативы.
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:
1. Будет ли альтернатива эффективна?
2. Может ли альтернатива быть осуществлена?
3. Каковы организационные
5) Осуществление альтернативы.
Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.
- Объявление альтернативы.
- Назначение специфических заданий.
- Наблюдение за процессом осуществления решения.
- Принятие решений, которые будут следовать за нынешним.
6) Оценка результатов решения.
После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем [10].
Для эффективности управленческих решений их множество следует разделять по группам.
1.2 Классификация управленческих решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в Приложении 1. Рассмотрим ее более подробно.
- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
- Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
- Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
- Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
- Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.
Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве компенсации страхователю, при наступлении страхового случая, наличными денежными средствами, при этом менеджер знает, что в этом случае компания выиграет 20% от стоимости ремонта автомобиля, ежели оплатить ремонт в сервисном центре.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или определенности.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 10 000 (цифры условные). Если организация имеет 10 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 100 000. В действительности же аварий может быть и меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.
В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как внешний фактор принятия решений.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно качественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью уверенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:
- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
- когда не хватает времени и\или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.
- Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика дежурства, в страховой компании, начальник может исходить из желания работника, отправить больше сверхурочных часов, для получения большей премии, а может составить график с распределением сверхурочной работы поровну и соответственно поровну распределить премиальные.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так применение формальной процедуры.
- Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
- Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательство отнесены к группе коллегиальных.
- Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформление в виде какого либо документа, приказа, распоряжения, письма, и т.д.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально [3].
1.3 Качество и эффективность управленческих решений
К управленческим решениям должны предъявляться требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач и обеспечение их качества и эффективности.
Важнейшие требования к решению:
1. Научная обоснованность, компетентность. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.
2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.
3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.
5. Своевременность (оперативность). Означает,
что с момента возникновения
проблемной ситуации до
6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.
7. Экономичность, эффективность и
оптимальность. Требование эффективности
состоит в том, чтобы обеспечить
достижение намеченных в решени
8. Комплексность. Означает необходимость
учета всех благоприятных и
неблагоприятных факторов, относящихся
к решаемой проблеме, а также
рационального использования
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1) если решение было
2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако, исполнитель его плохо уяснил;
3) решение четко сформулировано
и исполнитель его хорошо
4) решение было грамотно
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований.
1. Полнота модели решения
2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
3. Глубина отражения
4. Стрессоустойчивость и прочност
5. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно,
что понимание решения и усвоен
Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (Приложение 2).
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
- структуризация проблемы и построение дерева целей;
- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
- обеспечение многовариантности решений;
- правовая обоснованность принимаемого решения;
- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
- наличие механизма реализации решения.
При принятии управленческих решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно данный вопрос актуален в условиях настоящего экономического кризиса [5].
1.4 Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений
В деятельности любой организации управленческие
решения часто разрабатываются, принимаются
и реализуются в условиях неопределенности
и риска. Неопределенность возник
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки и соответственно на всех стадиях технологического цикла управленческого решения. Она трудно измеряется. Обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше, например неопределенность информации составляет 30%.
В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, ЛПР может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Сочетание этой дополнительной информации и анализа с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией придает ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность;
2) действовать в точном
