Принятие управленческих решений в практическом менеджменте

Содержание

Содержание 1

Введение 2

1.1 Корпоративное управление предприятием 3

1.1.1 Сущность, цели и задачи корпоративного управления предприятием 3

1.1.2 Основные элементы корпоративного управления, их взаимосвязь 3

1.1.3 Зарубежный опыт корпоративного управления 3

1.2 Анализ системы корпоративного управления 4

1.2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 4

1.2.2 Оценка модели корпоративного управления 4

1.3 Пути совершенствования корпоративного управления 5

1.3.1 Оценка эффективности системы управления 5

1.3.2 Основные направления совершенствования корпоративного управления 5

Раздел II.Принятие управленческих решений в практическом менеджменте 6

2.1 Расчет  и анализ безубыточного  объема производства изделий  при  многономенклатурном производстве 6

2.2Принятие  решения о целесообразности снижения  отпускной  изделия,  переменных  и постоянных затратах(анализ  чувствительности) 10

2.3 Формирование продуктовой стратегии  предприятия на основе матрицы   БКГ 15

2.4. Принять решение о выборе стратегии 22

2.5 Оценка конкурентной  позиции  предприятия на основе метода  эффективной конкуренции 28

Заключение 34

Список использованной литературы 36

Приложение 1 37

Приложение 2 38

Приложение 3 39

Приложение 4 40

Введение

Корпорация – это важнейший  институт современной экономики. Процесс  интеграции белорусских корпораций в мировое экономическое сообщество вызывал всплеск интереса к вопросам, касающимся корпоративного управления. Актуальность изучения проблемы корпоративного управления объясняется необходимостью:

- повышения конкурентоспособности  корпорации на мировом рынке;

- обеспечение инвестиционной  привлекательности;

- создание эффективного  механизма управления собственностью;

- соблюдение баланса интересов  всех финансово-заинтересованных  лиц;

- разделение функций владения  и управления в крупных организациях.

В данной работе рассмотрены  вопросы, касающиеся сущности корпоративного управления, зависимости стоимости  компании от эффективного корпоративного управления, а также основные мотивационные  механизмы, применяемые в корпоративном  управлении.

Понятие «корпоративное управление»  появилось в белорусской экономике  относительно недавно, но, тем не менее, экономисты и аналитики широко и  активно изучают и анализируют  его в учебной литературе и  периодических изданиях ведущих  экономических журналов. Корпоративное  управление – это совокупность экономических  и административных механизмов, с  помощью которых реализуются  права акционерной собственности  и формируется структура корпоративного контроля; система взаимодействий между  руководством компании, ее советом  директоров, акционерами и другими  заинтересованными лицами для реализации их интересов .

Цель данной работы - выявить особенности модели корпоративного управления в Открытом акционерном обществе «БАТЭ».

Задачи данной курсовой работы:

1)  выявить сущность корпоративного управления;

2)  определить особенности различных моделей управления корпорациями;

3)  выявить особенностей моделей корпоративного управления в Республике Беларусь.

4)  выявить особенности корпоративного управления в ОАО «БАТЭ»

Объектом исследования курсовой являются модели корпоративного управления.

Предметом исследования курсовой являются особенности модели корпоративного управления в ОАО «БАТЭ»

Раздел I. Корпоративное управление организации  и его использование в управлении

1. Корпоративное управление предприятием

1. Сущность, цели и задачи корпоративного управления предприятием

Проблемы управления на уровне корпоративных формирований отличаются от проблем менеджмента организации и в первую очередь по содержанию и объекту воздействия. Специфика объекта управленческого воздействия  определяет сущность корпоративного управления как особого направления науки, практики и учебного предмета.

Корпорация – это, прежде всего, акционерное общество, следовательно, предметом науки корпоративного управления являются организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Поскольку учредителями корпораций выступают, как правило, юридические лица, совместно реализующие общие цели и интересы, к предмету корпоративного управления следует отнести отношения по поводу эффективной организации и координации действий учредителей.

К настоящему времени сформировались две концепции корпоративного управления. Одна из них исходит из узкой трактовки сущности корпоративного управления, связанной «с установлением баланса интересов разных групп заинтересованных лиц (акционеров, в том числе крупных и монетарных, владельцев привилегированных акций, государственных органов)». В этом случае под предметом корпоративного управления понимается «система отношений между органами управления и должностными лицами эмитентов, владельцами ценных бумаг таких эмитентов (акционерами, обладателями облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом». В рамках данной концепции внимание акцентируется на таких участниках отношений, связанных с функционированием акционерных обществ, как менеджмент компании, наемные работники, крупные акционеры, миноритарные акционеры, владеющие незначительным числом акций, владельцы других ценных бумаг компании, ее кредиторы, органы государственной власти федерального и субфедерального уровней.

Вторая концепция предлагает более богатый спектр факторов, обусловливающих эффективность функционирования корпораций: внешних и внутренних, прямых и косвенных, экономических, социальных, правовых, организационных. Кроме того, она учитывает множество юридических положений, регулирующих отношения современных корпораций. Исходя из этих посылок, корпоративное управление - это «система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами (включая госорганы) в достижении поставленных целей».

Такая расширительная трактовка  в большей степени раскрывает сущность управления крупными интегрированными корпоративными объединениями, включающими множество организаций, координируемых из единого (управляющего) центра - управляющей компании. Здесь предполагается, что проблематику корпоративного управления составляют многие дополнительные аспекты, например, взаимоотношения между менеджментом основной (головной) компании и дочерних фирм, поставщиками и потребителями продукции, крупными акционерами предприятий-участников и высшим менеджментом и т.д. Еще один вид отношений - это отношения акционеров, совладельцев капитала общества и менеджмента различного уровня. Проявлением нормальных отношений здесь служит достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия, которое характеризуется, в том числе, отсутствием конфликтных ситуаций между собственником и менеджером. Наиболее сложные проблемы корпоративного управления в обеспечении синергии связаны: с отработкой алгоритмов совместного поведения на рынках, с обеспечением механизма подчинения частных интересов участников общей стратегии, обеспечением рационального соотношения централизации и децентрализации в принятии управленческих решений.

Особый вид отношений  представляют отношения по поводу распределения  прибыли корпораций, выплаты дивидендов акционерам. Этот вид отношений, как показала практика, для российского бизнеса оказался наиболее сложным, болезненным, а зачастую и криминальным.

В процессе совместной деятельности возникает множество других видов отношений, что свидетельствует об их значимости как основополагающего системообразующего условия формировании теории корпоративного управления. Управленческие отношения - это отношения между отдельными людьми, коллективами или органами управления. Управленческие отношения между выше- и нижестоящими органами или лицами всегда носят характер волевых. Даже если решение принимается коллективным органом, все равно волевой характер отношений объекта и субъекта управления сохраняется. Современная демократизация в управлении совместным капиталом и совместным производством сглаживает, но не устраняет волевой характер управленческих отношений.

Корпоративное управление как общественно-экономическая наука представляет собой систему знаний о закономерностях и эффективных формах, методах и средствах целенаправленного воздействия на субъекты корпоративных образований, их органы управления, материально-вещественные элементы, финансовые системы и другие компоненты, обеспечивающих эффективное функционирование механизма взаимодействия и достижение гармонии и синергетического эффекта.

2. Основные элементы корпоративного управления, их взаимосвязь

Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация должна представлять и защищать интересы своих акционеров. Это система взаимодействия и взаимоотчетности акционеров, совета директоров, менеджеров и других заинтересованных сторон (сотрудники, кредиторы, поставщики, местные власти, общественные организации), целью которой является увеличение прибыли при соблюдении действующего законодательства и с учетом международных стандартов.

Потоки в данной системе  распределены следующим образом:

• ·от акционеров к генеральному директору и менеджменту поступает капитал, генеральный директор и менеджмент обязуются предоставлять акционерам прозрачную финансовую отчетность;
• ·от акционеров исходит контроль над деятельностью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет информацию и индивидуальную отчетность акционерам;
• ·генеральный директор и менеджмент предоставляют оперативные данные и информацию о ходе реализации стратегии Совету директоров, а он в свою очередь осуществляет, надзор за деятельностью компании и генерального директора.

Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах  с развитой рыночной экономикой, - это  участие в совете директоров, враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»), получение полномочий по доверенности от акционеров, банкротство.

Участие в совете директоров.  Базовая идея деятельности совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев  (акционеров или инвесторов) и других заинтересованных групп. При этом возможны как слабый контроль за менеджментом компании, так и чрезмерное и безответственное  вмешательство совета в работу менеджеров.

Таким образом, одна из предпосылок  эффективной  деятельности совета директоров - достижение равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.

Существуют две основные модели совета директоров - американская (унитарная) модель и немецкая (система  двойных советов)

В американских компаниях  деятельностью руководит унитарный  совет директоров. Американские законы не регулируют распределение функций  между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность совета в целом за дела компании

В отличие от американской модели, правление немецкой компании состоит из двух органов: наблюдательного  совета (совета директоров), полностью  состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. При этом наблюдательные и исполнительные функции строго разграничены, так же как и юридическая ответственность и полномочия советов.

Существующие формы организации  корпоративного управления нельзя свести только к двум моделям корпоративного управления. Разные страны имеют различное  сочетание элементов в системе корпоративного управления.

Степень того, насколько  акционеры полагаются на способность  совета директоров реализовывать их интересы, зависит от эффективности  альтернативных механизмов осуществления  контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры. Прежде всего, это касается свободной  продажи акций на финансовом рынке.

Враждебное поглощение. Акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. При массовом характере продаж, курсовая стоимость акций падает, открывается возможность другим компаниям скупить их и, получив, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, заменить прежних управляющих в надежде, что новые смогут полностью реализовать потенциал компании. Угроза поглощения заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Однако процесс поглощения может оказаться дорогостоящим и дестабилизировать на какое-то время деятельность как компании-покупателя так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива поощряет менеджеров в работе только в рамках краткосрочных программ, поскольку долгосрочные инвестиционные проекты могут негативно сказаться на уровне курсовой стоимости акций их компаний.

Конкуренция за доверенности от акционеров.  Принятая в странах с развитым фондовым рывком практика предусматривает, что менеджмент, компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, предлагает им передать доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос). Обычно большинство акционеров соглашается на это. Однако группа акционеров (или иных лиц), недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

При использовании этого  механизма, как и при поглощении, возможна дестабилизация управления компанией. Для действенности механизма, необходимо, чтобы большая часть акций  была распылена, и менеджмент не мог  легко блокировать недовольную  часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с  владельцами крупных пакетов  акций (или контрольного пакета).

Банкротство – этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, требования же акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, оно переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему.

Банкротство чаще всего используется в экстремальных случаях, т.к. предполагает значительные издержки - как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Не случайно банкротство как крайняя форма контроля над деятельностью корпорации регулируется особым законодательством.

Рассмотренные механизмы  управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления. К основным элементам институциональной основы корпоративного управления относят:

• нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры);

• соглашения о добровольно  принятых стандартах корпоративного поведения  и внутренние нормы, регулирующие порядок  его осуществления  на уровне компаний (требования к ведению корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению);

• общепринятую практику и  культуру ведения бизнеса.  
Необходимо особо отметить, что в странах с развитым рынком важную роль играют негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты,  занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых Директоров, выявляют проблемы корпоративных отношений и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, независимо от того, получают они закрепление в праве или нет.

Институциональная основа корпоративного управления призвана обеспечить реализацию таких принципов корпоративного управления, как прозрачность деятельности компании и системы ее управления, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

Таким образом, развитие акционерной  собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, поставило проблему контроля со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, как условия максимально эффективного ее использования в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, полутом название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития эта модель принимает в разных странах свои специфические формы; Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы» формируемые в результате формальных и неформальных соглашении всех заинтересованных  групп.

3. Зарубежный опыт корпоративного управления

Крупные компании все чаще сталкиваются с ситуацией, когда  недостаточное внимание к вопросам корпоративного управления приводит к  дезорганизации производственных процессов  и ослаблению их конкурентных позиций. Практика показывает, что наличие  в компании эффективной системы  корпоративного управления зачастую становится основной для привлечения инвестиций, улучшения финансовых показателей  и повышения качества управленческих решений.

Традиционно считается, что  концепция корпоративного управления отражает существующее акционерное  право. Руководство корпорацией  осуществляется через Совет директоров, который избирается акционерами  и подотчетен им. Высший менеджмент корпорации осуществляет свою деятельность в рамках принятого акционерного законодательства и социальной ответственности  перед обществом. У акционеров есть право рассматривать компанию как  инструмент максимизации дохода от своих  инвестиций.

Основными участниками корпоративных  отношений являются владельцы корпорации и ее менеджеры. В последние два десятилетия активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления признаются также прочие заинтересованные субъекты, такие как персонал компании, кредиторы, органы власти, партнеры и т.д. В итоге, корпоративное управление превращается в своеобразный «зонтик», который объединяет и регулирует отношения всех групп участников управленческого процесса.  Организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компании и их владельцами, с другой – согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая, тем самым, эффективное функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления.

В настоящее время среди  сложившихся различных систем корпоративного управления можно выделить четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному руководству: англо-американскую, немецкую, японскую и семейную.

Несмотря на наметившуюся в последнее время тенденцию  к сближению этих моделей, можно  выделить существенные различия между  ними. У каждой модели существуют свои особенности, а также сильные  и слабые стороны. В каждой отдельно взятой страны корпоративное управление вполне обладает определенными характеристиками и отличительными свойствами. Это  понятно и по-другому быть не может.

Англо-американская модель

Данная модель корпоративного управления характерна для таких  стран как США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия. 

Основными владельцами капитала компаний этих стран являются частные  и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и  ориентированы на краткосрочные  цели получения дохода за счет курсовой разницы. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и, что очень  важно, стоимость акций в конечном итоге зависит от качества данного  управления. Фондовый рынок является высоколиквидным, и через него происходит переход контроля над крупными компаниями.

Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится, как  правило, один раз в год. Акционеры  осуществляют управление через участие  в голосовании по вопросам выбора директоров или принятия важных для  деятельности корпорации решений. Однако данные собрания в связи с большой  распыленностью акций носят больше формальный характер, поскольку  основным органом в данной модели корпоративного управления является Совет директоров. Он выполняет функции управления, распоряжается всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Члены Совета директоров несут ответственность по всем делам корпорации, а в случае банкротства могут даже привлекаться к административной и уголовной ответственности. Количественный состав совета директоров определяется потребностями эффективного управления. Минимальное число в соответствии с законами каждого штата может быть от одного до трех.

В состав совета директоров входят внутренние и внешние (независимые) директора. Внутренние директора одновременно являются исполнительными директорами  и менеджерами компании. Независимые  директора – это лица, не имеющие  интересов в компании и которые  могут влиять на объективное принятие решений для данной компании. Внешних  директоров должно быть больше одного. Но их должно быть не больше половины, поскольку руководство компанией  должно быть в руках тех, кто ею управляет.  Все директора (внутренние и внешние) несут равную ответственность по делам компании.

Обычно проблемой такой  однозвенной структуры с преобладающим  большинством внутренних директоров является то, что они контролируют свою собственную  деятельность. Одно из решений данной проблемы – расширить состав внешних  директоров.  Таким образом, внутренний директор как бы «играет две роли»: одна – менеджера определенного направления бизнеса, другая - директора, ответственного за руководство компаний. Самое главное для них – не чувствовать себя менеджером на заседании Совета директоров, а наоборот, быть настоящим ответственным менеджером.

Совет директоров также осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вице-президентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые  предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (СЕО) как  правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и  акционерам.

Вследствие особенностей законодательства и экономических  условий банки США в данной модели играют незначительную роль. В 1933 году был принят закон Гласса-Стигала, который запрещает банкам иметь в своем распоряжении более чем 5% голосующих акций других компаний прямо или через аффилированных лиц. Причиной принятия данного закона является требование «прозрачности» операций на фондовом рынке в целях предотвращения спекуляции и конфиденциальности вкладов в коммерческих банках. Закон также призван устранить конфликт интересов, возникающих вследствие слияния коммерческий и инвестиционной деятельности банков.

Рассмотрим пример типичной американской корпорации 3М. Данная компания была основана в 1902 году и в настоящее  время насчитывает более 12 тыс. акционеров, которым принадлежит около 700 млн. акций. Лишь небольшая их часть  около 1%, акций принадлежит менеджерам и совету директоров. Остальными собственниками акций являются частные лица и различные инвестиционные фонды.  Основные держатели акций компании 3М представлены в таблице 1. 

Таблица 1 – Крупнейшие акционеры  компании 3М

Самым крупным акционером является инвестиционная компания State Street Global Advisors, которая владеет 7,3% акций - крупный пакет акций, необходимый для регистрации в  Комиссии по ценным бумагам. Остальные собственники являются миноритарными акционерами, владея лишь небольшим количеством акций.  Реальное управление компанией осуществляется  профессиональными менеджерами

В данной модели интересы акционеров представлены большим количеством  обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в  зависимости от менеджмента корпорации. В этой связи увеличивается роль фондового рынка, который является основным инструментом контроля над  менеджментом корпорации.