Принятие управленческих решений в ремонтно-строительной организации

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

ОГЛАВЛЕНИЕ 3

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1 Содержание, признаки и классификация управленческих решений 5

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений 9

1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом 14

2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ 20

2.1 Управленческие решения, принимаемые при наборе персонала 20

2.2 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала 24

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «СпецЭнергоРемонт» 27

3.1 Анализ и оценка персонала ЗАО «СпецЭнергоРемонт» 27

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

     ВВЕДЕНИЕ

     Принятие  решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой  из отдельных функций управления. И качеством стратегических и  текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации  и степень ее выживаемости.

     На  многих российских предприятиях эффективность  принятия управленческих решений при  управлении персоналом сегодня явно недостаточна. Сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.

     В условиях рыночной экономики, жесткой  конкуренции и нестабильности такая  кадровая политика неоправданна и чревата  тяжелыми последствиями для предприятия.

     Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильные управленческие решения должны это отражать.

     Цель  курсовой работы – на основе исследования теоретико-методологических положений  разработать и принять обоснованные управленческие решения при управлении персоналом.

     Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть содержание, признаки и классификация управленческих решений;
2. выделить основные этапы разработки управленческих решений;
3. описать особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом;
4. отметить методы принятия УР при управлении мотивацией труда персонала;
5. провести анализ и оценку персонала ЗАО «СпецЭнергоРемонт».

     Объектом  курсового исследования выступает  процесс разработки управленческих решений при управлении персоналом.

     Предмет – инструменты, влияющие на разработку управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

     При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных  авторов: научная, учебная и периодическая  печать.

     Наиболее  подробно особенности разработки и  принятия управленческих решений в  области управления персоналом рассмотрены  в таких источниках, как: учебнике Егоршина А.П. "Управление персоналом", учебнике Карташовой Л.В. "Управление персоналом", учебном пособии  Вертаковой Ю.В. "Управленческие решения: разработка и выбор", учебнике Литвака  Б.Г. "Разработка управленческого  решения" и др. 

      1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

     1.1 Содержание, признаки  и классификация  управленческих решений

     Принятие  решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются  миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние  на все человечество.

     Понятие «решение» определяется по-разному:

     1) как процесс;

     2) как акт выбора;

     3) как результат выбора.

     Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать  как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. И, наконец, решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.) [13, с. 22].

     Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением  воли человека. Решению присущи следующие  признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;
• наличие цели;
• необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, т. к. ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

     Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

     1) цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

     2) последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

     3) разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

     4) профессионализм. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения [3, с. 14].

     Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

     Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации [3, с. 14].

     Данный  процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит  в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит достаточно формализованный  характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления [3, с. 15].

     В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки  классифицировать управленческие решения  по разнообразным основаниям.

     Дадим краткую характеристику тех видов  решений, которые наиболее характерны для данной конкретной управленческой проблемы.

     1. По числу альтернатив:

• бинарное решение (две альтернативы действия - "да" или "нет");
• малоальтернативное решение (рассматривается небольшое число альтернатив);
• многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);
• непрерывное решение (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

     2. По степени уникальности:

• новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;
• рутинные.

     3. Решения, основанные:

• на интуиции;
• на суждении;
• на рациональности.

     4. По типу личности менеджера,  принимающего решение:

• импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
• рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
• инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
• осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
• уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

     5. По степени неопределенности (полноты  информации):

• в условиях определенности;
• в условиях риска;
• в условиях неопределенности.

     6. По степени достижения целей:

• допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;
• оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;
• эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты па их реализацию [13, с. 24].

       Каждый автор по-своему классифицирует управленческие решения.

     Таким образом, в общем виде управленческое решение определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии.

     1.2 Основные этапы  разработки управленческих  решений

     Известны  несколько вариантов представления  этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М.Х. Мескон, Я.Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.Г. Литвак и другие авторы. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия решения ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами [3, с. 16].

     В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.

     В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

     Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

     Основное  внимание Литвак уделяет ситуационному, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах[10, с. 68].

     Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

     Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений [10, с. 69]

     Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. 25].

     Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

     1. Подготовка.

     2. Принятие.

     3. Реализация.

     Подготовка  управленческого решения (или постановка задач):

     1. Выявление и анализ проблемной  ситуации. Анализируется исходная  информация о состоянии объекта  исследования и внешней среды,  его место и роль среди смежных  объектов и объектов более  высокого порядка, осуществляются  выявление, структуризация и ранжирование  проблем. В результате на этом  этапе определяют базовые, кардинальные  проблемы, пути их решения и  ресурсы для их решения.

     2. Формирование целей для решения  проблемной ситуации. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

     3. Сбор необходимой информации. Это  один из ключевых этапов. Информация  проверяется на необходимость,  достоверность, надежность и т.д.

     4. Анализ информации. Здесь производится  анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

     5. Выявление или выработка полного  перечня альтернатив достижения  цели. Ключевые слова в этом  этапе "полный перечень", т.  к. если в списке нет лучшего  варианта, то, значит, его и не  выберут. Здесь необходимо учитывать  результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как  в экспериментах, так и в  реальных ситуациях стремятся  исключить альтернативы, связанные  с риском. Они соглашаются на  средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей  вероятности возможны большие  потери.

     6. Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшается.

     7. Предварительный выбор лучшей  альтернативы. Детальный анализ  допустимых альтернатив с точки  зрения достижения поставленных  целей, затрат ресурсов, соответствия  конкретным условиям. Возможно выделение  группы альтернатив. Конечным  результатом на этом этапе  является вынесение суждения  о предпочтительности альтернатив,  затем эти данные предоставляются  ЛПР на данной проблеме. Другое  название этого этапа: экономическое  обоснование выбранного решения  [13, с. 27].

     Принятие  решения.

     8. Оценка альтернатив со стороны  лица, принимающего решения (ЛПР). Предыдущие семь этапов как  результат анализа есть по  сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. 19].

     9. Экспериментальная проверка альтернатив.  Это производится в тех случаях,  когда ЛПР затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернативы  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

     10. Выбор единственного решения.  С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной  информации ЛПР принимает окончательное  решение. Если экспериментальной  проверки нет, то 9 - 10 этапы выпадают.

     11. Согласование решения с органами  управления и исполнителями.

     12. Окончательное оформление и утверждение  решения. Решение материализуется  в виде проекта, плана, приказа  и т.д. и вступает в юридическую  силу, когда ЛПР его принимает.

     Реализация  решения.

     13. Организация выполнения решения,  т. е. происходит определение  сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

     14. Обеспечение работ по выполнению  решения. Задания доводятся до  исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

     15. Выполнение решения. Осуществляется  оперативный контроль за реализацией  решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной  связи с ЛПР анализ результатов  реализации решения. Конечный  итог - это полное достижение целей  решения в установленные сроки  и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. 28].

     Примечания  к схеме:

     1. Принимая любые решения (жизненные  или управленческие), мы осознанно  или неосознанно руководствуемся  данной схемой. Решения могут  приниматься:

• в обычном режиме;
• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

     2. Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые  из этапов пропускаются, при оперативном  - схема может иметь 5-6 этапов.

     3. Данная схема процесса разработки  управленческих решений используется  и при интуитивном принятии  решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет  считанные доли секунды. Осознание  правильности своего выбора происходит  молниеносно. Но это не говорит  о том, что в человеческом  сознании не прорабатываются  другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения  осуществляется безосновательно,  все это происходит на подсознательном  уровне.

     4. Процесс разработки и принятия  управленческих решений (РПУР) носит  итеративный характер, т. е. ЛПР  или аналитик-консультант может  и должен (и неоднократно) возвращаться  на предыдущие этапы, чтобы  что-то уточнить, дополнить, развить,  исправить, изменить и т. д.  А перескакивать к нижним (не  доработав верхние) - нет. В этом  ключ к успешному управленческому  решению.

     5. Привлечение ЛПР к процессу  разработки управленческого решения  в два раза повышает показатель  внедрения разработок в практику (с 40% до 80%) [13, с. 28].

     В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных  критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса [3, с. 20].

     Обосновать  и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей  дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных  средств ее достижения. Ключом к  успешному решению является повторяющийся  цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной  проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения  и т.д. Иными словами, возможен возврат  с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к  предыдущим этапам.

     Рассмотрев  основные теоретические особенности  процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти  к боле узкой теме принятие управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

     1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

     Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

     Персонал  предприятия представляет собой  совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых  единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли  или дохода и удовлетворение своих  материальных потребностей.

     Все работающие на предприятии делятся  на 2 категории:

1. промышленно-производственный персонал;
2. непромышленный персонал.

     Промышленно-производственный персонал (ППП) включает работников, связанных  с основной деятельностью предприятия, т. е. работников основных и вспомогательных  цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.

     К непромышленному персоналу относятся  работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными  словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко  сокращается из-за отсутствия у предприятий  средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в  ведение местных органов власти [16, с. 407].

     По  характеру выполняемых функций  ППП подразделяется на следующие  категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто  две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии  из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические  работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная.

     К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. [1, с. 219].

     Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

     В зависимости от уровня управления все  руководители могут быть отнесены к  высшему, среднему и низшему звену  предприятия.

     К руководителям высшего звена  или высшим управляющим в большинстве  случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент  фирмы, члены совета директоров и  другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

     В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и  функциональных служб предприятия.

     К низшему звену управления относятся  руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах  управления предприятия.

     Руководители  всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию  деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование  хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

     К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора,  нормировщики, механики, ревизоры, экономисты, юрисконсульты и др.