Принятие управленческий решений: процессы и механизмы

       ВВЕДЕНИЕ

       В процессе активной деятельности человека под воздействием изменяющихся условий может происходить смена его целевых установок, системы ценностей и предпочтений. Организация, в состав которой входит человек, под влиянием разнообразных условий также может изменять свою миссию, стратегию, тактические цели. Одно из основных предназначений организации - решение стоящих перед ней проблем в соответствии  с ее миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с ее концепцией устойчивого развития и выживаемости. Существование   любой организации невозможно без постоянного  ежедневного  принятия  и  реализации тех  или  иных  решений  на  различных  уровнях  управления. 

            Процесс принятия управленческих  решений актуален в силу того, что  все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей  подсистем в организационных системах.  Усложнение  связей  между элементами  системы вызывает неопределенность в знании реальной  структуры системы,  что может быть  связано с так  называемым  человеческим фактором,  умышленным   или специальным искажением информации.

            Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

       Цель курсовой работы: Изучение процесса принятия управленческих решений через рассмотрение природы процесса; механизма принятия решений, включая этапы, факторы, и их использование в менеджменте.  

       1. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

     Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью  профессии менеджера является принятие решений ¹³.

     В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

       На  практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

       Категория «управленческое решение» имеет  многоаспектное содержание. В широком  смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом свои способности, умения, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения ⁷:

       1. Управленческое решение — это  вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

       2. Управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

       3. Управленческое решение — это  организационно-практическая деяте-льность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществ-ляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Пони-мание управленческого решения только в такой трактовке сужает его содер-жание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.

       Управленческое решение как специфический вид деятельности человека прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем ¹¹.

       Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

       Принятие  управленческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. В конечном итоге управленческое решение представляется, как результат управленческой деятельности, в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

       В процессе принятия управленческого  решения к ним предъявляются  следующие основные требования: согласованность и непротиворечивость; строгая обоснованность; конкретность; своевременность; гибкость и подвижность; оперативность; результативность; целевая направленность; обоснованность; иерархическая субординация и полномочность, сбалансированность прав и обязанностей; адресность; директивность; обеспеченность ресурсами ¹⁵.

       В заключение можно сказать, что управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления. 

       2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

2.1. Этапы и процедуры процесса принятия решения

         В каждой организации практика  разработки и принятия управленческих  решений имеет свои особенности,  определяемые характером и спецификой  ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

       Таблица 2.1.1. Основные этапы процесса принятия решений

       Первый  блок этапов разработки управленческого  решения включает ⁶:

       Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

       Получаемая  информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

       Целесообразной  при получении и обработке  информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.

       Определение цели. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации.

       Четкое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления, большое значение, а также имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

       Важно при определении целей организации  четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

       В настоящее время разработаны  методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

       Разработка  оценочной системы.  В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

       Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

       Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

       Анализ  ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

       Сначала проводится содержательный анализ и  на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

       Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

       Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

       Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

       На  основании проведенного анализа  ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

       Адекватному пониманию ситуации способствует определение: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

       Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

       Разработка  прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.  Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

       К тому же во многих сложных ситуациях  далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

       Перспективными  являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

       В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

       Генерирование альтернативных вариантов решений. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д.

       Технологии  генерирования альтернативных вариантов  управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда  разработка управленческого решения  основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

       При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должны в  полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

       Отбор основных вариантов  управляющих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

       При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

       Должны  учитываться также специфические  особенности ситуации, установленные  в процессе ее диагностики.

       Разработка  сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного его развития.

       Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

       Анализ  нескольких альтернативных вариантов  развития ситуации, как правило, оказывается  более информативным и способствует выработке более эффективных  решений.

       Наиболее  распространенным методом экспертного  оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

       Экспертная  оценка основных вариантов  управляющих воздействий.

       Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

       В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

       Коллективная  экспертная оценка. К числу методов коллективной экспертизы можно отнести, прежде всего, методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

       Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы облегчить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов и конформизма экспертных суждений.  

       Важно сформировать экспертную комиссию, в  Состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы.

       Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

       Принятие  решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решения либо единственного решения, поступаю к ЛПР и служат основной базой для принятия решения.

       Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку  прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

       Обладая правом окончательного выбора, и в  полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному  варианту решения.

       Не  исключена ситуация, когда ЛПР  может не согласится ни с одним  из предложенных альтернативных вариантов. Но это не значит, что мнение участников совета осталось невостребованным. Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных  решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно выше. 

       Разработка  плана действия. Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации.

       Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава  действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

       Контроль  реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

       Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность  одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

       Анализ  результатов развития ситуации после управленческих развитий.  Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

       Такой анализ должен определить: слабые и  сильные места принятых решений  и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

       Анализ  результатов управленческих воздействий  помимо "науки на будущее" может  послужить основанием для новой  оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

       Если  результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

       2.2 Факторы, оказывающие влияние на принятие решений

       Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях.

       Первая  фаза определения проблемы – осознание  симптомов сбоев или имеющихся  благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

       1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

       2) высокие издержки производства и обращения;

       3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.