Природа и классификация функций менеджмента, их содержание и применение на практике в компании «Кока-Кола»

Кафедра Менеджмента

Специальность Менеджмент организации 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине ______основы менеджмента_______________________ 

(наименование  дисциплины)

Тема: Природа и классификация функций менеджмента, их содержание и применение на практике в компании «Кока-Кола» (наименование темы)

______________________________________________________________  

Выполнил(а) студент(ка)___2__________курса, группы М29ВС (И)____

Котелева Татьяна  Эдуардовна____________________________________                            (фамилия, имя отчество)  

Руководитель  работы ___________________________________________ (ученая степень, звание, инициалы, фамилия)  
 

К защите__________________________ 

                                                                                                       (дата, подпись руководителя) 

                                                                               Работа защищена с оценкой___________ 

                                                                           ________________   _______________

                                                                                      (подпись руководителя)                   Ф.И.О. 

                                                                             «___» __________________200_г. 
 
 
 
 

Пермь 2011__г 

     СОДЕРЖАНИЕ

     Введение…………………………………………………………………….3

     1.Теоретические  аспекты 

     Функций менеджмента

     1.1.Природа менеджмента: понятие, сущность и этапы развития……...4

     1.2.Функции менеджмента………………………………………………...7

     1.2.1.Планирование……………………………………………………..….7

     1.2.2.Организация…………………………………………………….…...13

     1.2.3.Мотивация…………………………………………………….……..19

     1.2.4.Контроль………………………………………………………..……23

     1.3.Роль  менеджмента………………………………………………….…27

     2.Практичекие  аспекты 

     Применение функций менеджмента в компании «Кока-Кола»

     2.1.История  развития компании «Кока-Кола»…………………………..30

     2.2.Планирование  ………………………………………………………...32

     2.3.Система организации работы Компании Кока-Кола………….….37

     2.4. Мотивации сотрудников в компании  «Кока-Кола»………………..40

     2.5. Контроль в компании «Кока-Кола»…………………………………42

     2.6. Выявление проблем в компании «Кока-Кола» и рекомендации по их устранению........................................................................................................44

     Заключение………………………………………………………………..47

     Список  литературы……………………………………………………….49 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Управление  в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства, на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.

     Менеджмент  – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

     Не  смотря на колоссальную важность, очевидность  и повсеместность присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее изученным и недостаточно понятным институтом современного общества. Работникам предприятий зачастую не совсем понятно, чем занимаются (и чем должны заниматься) их менеджеры, как осуществляется управление их предприятием и почему оно осуществляется именно так, а не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами.

     Целью данной работы является анализ менеджмента, рассмотрение его функций и их содержание, а также помимо этого проследить, как они применяются в конкретной компании.

     В задачи работы входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации  и контроля.

     Главным объектом работы считается управление компанией «Кока-Кола», в которой используются самые важные функции менеджмента.

     Результатом работы будет анализ функционирования компании с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента. 
 
 

     1.Теоретические  аспекты 

     Функции менеджмента

1. Природа менеджмента: понятие, сущность и этапы развития

     Менеджмент  – это самостоятельный вид  профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента.

     Менеджмент  – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

• Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль.
• Постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
• Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, что несёт конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений.
• Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
• Конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
• Необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчётов при принятии оптимальных и обоснованных решений.¹

     Термин  «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, однако, не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным сферам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государствам); к органам управления (подразделения в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях).

     Термин  «менеджмент» применяется лишь к  управлению социально- экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении не предпринимательских организаций.

     Конечной  целью менеджмента является обеспечение  прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитием технико-технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

     Менеджмент  призван создавать условия для  успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а  результатом его деятельности, который  в конечном результате определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояния хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к применяющимся условиям. В связи с этим в задачи менеджмента входит:

• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
• стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установление более высокой заработанной платы;
• постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
• постоянный поиск и освоение новых рынков.

           К задачам, решаемым в менеджменте,  относятся также:

• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений;
• разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением поставленных задач.

     Выполнение  задач менеджмента по регулированию  организации, координации и контроля за производительным процессом и  достижение намеченных целей получают оценку на рынке.²

     Задачи  управления непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение все возрастающим объемом ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и других.

2. Функции менеджмента

     В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

     Менеджмент  – это также область человеческого  знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как  собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.³

     Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. 

     1.2.1. Планирование

     Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.⁴

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под  которым укрываются все управленческие функции.

     Сущность  стратегии

     Слово « стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

     Стратегический  план должен разрабатываться скорее сточки зрения  перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь – сочетать личные планы со стратегией организации.⁵

     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

     Планирование и успех организации

     Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

     Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации.

     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимого ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.⁶

     Цели  организации

     Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

     Основная  общая цель организации – четко  выраженная причина её существования  – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

     Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации.  Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

     Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два  вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами.

     Общефирменные цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу для отсчёта последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует  о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

     Реализация  стратегического плана.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

     После выбора основополагающей общей стратегии  её необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

     Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

     Оценка  стратегического  плана.

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.⁷

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?
2. Организация

     Организовать  – значит создать некую структуру. Организация – это процесс  создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

     Организация взаимодействия и  полномочия.

     Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

     Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач  – существует два основных аспекта  организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

     Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее,- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно должно выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.⁸

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация  должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

     Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.⁹

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причём оба типа могут применяться в различных формах.

     Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми, обычно передаются посредствам скалярного процесса, результирующая  иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.¹⁰

     Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

     Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трём основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.¹¹

     Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.¹²

     Ограничение нормы управляемости.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.