Природа конфликтов и пути их решения

Содержание

Введение 

1. Природа конфликта

2. Типы конфликтов 

3. Функции конфликтов

4. Пути решения конфликтов

Заключение 

Список использованной литературы

Введение

Тема данной курсовой работы «Природа конфликтов и   пути их решения» весьма актуальна. Она охватывает широкий круг вопросов, среди которых определение понятия конфликта, его природы как общественного явления, причин возникновения, возможностей разрешения, а также типология, классификация конфликтов, выявление их роли в общественной жизни и управленческой деятельности и   т.д. 
      Не существует человеческой общности, в которой отсутствовали бы противоречия между ее членами. К вражде и столкновениям человек склонен не меньше, чем к сотрудничеству. Конфликтами пронизана вся жизнь общества, и мы можем наблюдать их повсеместно – от элементарной драки или семейной ссоры до войн между государствами. 
      Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивался с конфликтами. Причины возникновения их могут быть самыми разнообразными. Особую значимость они приобретают в условиях трудовых отношений, поскольку здесь конфликты, если они окажутся неуправляемыми, способны не только дезорганизовать производство, но и привести к большим социальным потрясениям. Поэтому знание природы конфликтов и способов   их разрешения представляется весьма важным. 
    Практический опыт показывает, что управление конфликтами в организации является одной из самых актуальных и сложных проблем. Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий.   Конфликт – явление, знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации. Но тем не менее многие руководители не владеют достаточными знаниями, навыками и умениями работы с конфликтами   и в большинстве случаев полагаются на личный опыт   и интуицию в вопросах принятия решений по поводу тех или иных сложных конфликтных взаимодействий в организации.

Целью данной работы является рассмотрение природы конфликта  в организации.

Поставленная цель привела  к решению следующих задач:

• Рассмотреть, что такое конфликт.
• Рассмотреть типы конфликтов.
• Рассмотреть причины возникновения конфликтов.
• Рассмотрение управления конфликтами.

Объектом данного исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования - управление конфликтами на предприятии.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.

1. Природа конфликта

У понятия  конфликт имеет множество определений и толкований. Можно определить конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое. Например, на собрание два инженера будут настойчиво предлагать принять каждый свою спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами  и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение прослеживается в трудах авторов по Веберу, где считается обязательным в организации определить задачи, правила взаимодействий должностных лиц, разработать организационную структуру, тем самым устранить все возможные условия для создания конфликта. Авторы, принадлежавшие к школе "человеческих отношений", также склонялись к тому, что конфликта можно и должно избегать, а если конфликт все же происходит, то это указывает на неэффективную деятельность организации, плохое управление, и плохие взаимоотношения внутри организации [1,с.220].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли, тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [2, c. 43].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для успешного управления конфликтом необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако анализ показывает, что виноваты и "другие факторы". Рассмотрим типы конфликта, его причины, процесс его разрешения, а затем перейдем к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией.

2. Типы конфликтов

Характеристика конфликта  может быть дана и в зависимости  от:

А) вовлеченных в него субъектов:

- внутриличностные;

- межличностные;

- межгрупповые;

- между отдельным человеком  и группой.

Б) исхода:

- деструктивные;

- конструктивные.

В) вовлеченных организационных  уровней:

- горизонтальные (при  вовлечении в конфликт представителей  одного организационного уровня);

- вертикальные (при вовлечении  в конфликт представителей различных  организационных уровней).

Г) длительности протекания:

- кратковременные;

- затяжные.

Д) источника возникновения:

- субъективные (личные  качества, индивидуальные особенности участников конфликта);

- объективные (экономические,  технологические, организационные  факторы).

Следует также различать  реалистические и нереалистические конфликты.

* Конфликт принято  называть реалистическим, если он  связан с преследованием участниками  определенных целей;

* В нереалистических  конфликтах целью участников  ситуации становится открытое  выражение накопившихся эмоций  и враждебности. Конфликт перестает  быть средством достижения целей,  но становится самоцелью, иногда - способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический [4,с.256].

3. Функции конфликтов

 Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в табл.1.

Таблица 1.Функции  конфликтов

4. Пути решения конфликтов

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории:

• Структурные;
• Межличностные.

Не следует считать  причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

• Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять [8,с.323].

Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [8,с.323].

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений;
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;
• Применимость различных стилей разрешения конфликта.

Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия [10,с.318].

Внутриличностные  методы

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать  свою точку зрения с тем, чтобы  это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

Структурные методы

К структурным методам  управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами - это методы, в которых  принимают участие минимум две  стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего  возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведу рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека [7,с.323].

Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень  важен для вас, и вы делаете  большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточной  властью и авторитетом, и вам  представляется очевидным, что  предлагаемое вами решение - наилучшее; 

- вы чувствуете, что  у вас нет иного выбора и  вам нечего терять;

- вы должны принять  непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- вы взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно  использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения  с другой стороной;

- основной целью является  приобретение совместного опыта  работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция  точек зрения и усиление личностной  вовлеченности сотрудников в  деятельность[11,с.286].

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что  стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в  следующих ситуациях:

- обе стороны имеют  одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего  желания имеет для вас не  слишком большое значение;

- вас может устроить  временное решение, так как  нет времени для выработки  другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит  вам хоть что-то получить, чем  все потерять.

Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете  свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно  рекомендовать к применению в  следующих ситуациях:

- источник разногласий  тривиален и несущественен для  вас по сравнению с другими  более важными задачами, а потому  вы считаете, что не стоит тратить  на него силы;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти  для решения проблемы желательным  для вас способом;

- вы хотите выиграть  время, чтобы изучить ситуацию  и получить дополнительную информацию  прежде чем принять какое-либо  решение;

- пытаться решить проблему  немедленно опасно, так как вскрытие  и открытое обсуждение конфликта  могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами  могут успешно урегулировать  конфликт;

- у вас был трудный  день, а решение этой проблемы  может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь  отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны [3,с.379].

Стиль приспособления может  быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше  сохранить добрые отношения с  другими людьми, чем отстаивать  собственную точку зрения;

- осознаете, что правда  не на вашей стороне;

- чувствуете, что у  вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может  быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Персональные  методы

Данная группа акцентирует  внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной  мотивации сотрудников с помощью  влияния на их потребности  и интересы административными  методами;

- убеждение участников  конфликта;

- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

- вхождение руководителя  в конфликт в качестве эксперта  или арбитра и поиск согласия  путем совместных переговоров;

Переговоры

Из всех способов преодоления  противоборства сторон переговоры между  ними являются наиболее эффективным. Для  них характерно то, что стороны  пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в силе у субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1) Подготовка к началу  переговоров. Перед началом переговоров  надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;

2) Первоначальный выбор  позиции (официальные заявления  участников переговоров). Этот этап  позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны  и вы их учитываете, определить  поле для маневра и попытаться  оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

- вы можете проявить  агрессивность для того, чтобы  оказать давление на оппонента,  подавить его;

- успешному ходу переговоров  способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;