Привязка стратегических целей организации к бизнес-процессам

Липецкий государственный технический  университет

Кафедра прикладной математики

РЕФЕРАТ

Липецк 2013 г.

Аннотация

В данном реферате рассматривается взаимосвязь стратегических целей организации и бизнес-процессов. Приведены некоторые аспекты интеграции системы стратегического планирования с системой управления бизнес-процессами, рассмотрены входы и выходы системы стратегического управления, технология выполнения данного процесса и матрица ответственности.

С. 22. Ил.6. Табл. 3. Литература 3 назв. Прил. 1

Оглавление

Введение 4

1 Система стратегического управления с системой управления бизнес-процессами 5

1.1 Система целей и система показателей бизнес-процесса 5

1.2 Карты стратегий 9

1.3 Счетные карты 10

2 Входы и выходы системы стратегического управления 13

3 Технология выполнения процесса стратегического управления 16

Заключение 21

Список литературы 22

Приложение 23

Введение

Процессы  уже давно перестали быть новой  идеологией управления, и большинство  компаний уже используют процессный подход и если говорить о применимости процессного подхода, то многие компании уже не только решают задачи формализации и автоматизации процессов, но и  активно приступили к совершенствованию  процессов. 

Идеи менеджмента  качества постепенно от формальных решений  преобразуются в мероприятия  по совершенствованию процессов, которые  направлены на изменение процессов  для улучшения качества, как продукции, так и самих бизнес-процессов. И многие компании от формального  получения сертификата соответствия переходят к совершенствованию  процессов деятельности.

Однако построение системы управления процессами и  их совершенствование не может быть эффективно без связи с уровнем  стратегического управления. Поэтому  для эффективного управления компанией  необходимо выстроить систему, которая  позволит определить стратегические цели и обеспечить их выполнение через  систему проектов и процессов  с обеспечением контроля результативности через наборы ключевых показателей результативности [1]. Это достигается использованием системы сбалансированных показателей. И хотя, данные системы пока внедрены у самых передовых компаний, интерес к их разработке неуклонно повышается. И даже если сбалансированная система показателей компанией не используется, то в большинстве компаний в обязательном порядке осуществляется управление процессами через контроль ключевых показателей результативности и переход к системе сбалансированных показателей это дело нескольких лет.

1 Система стратегического управления с системой управления бизнес-процессами

1. Система целей  и система показателей бизнес-процесса

Система стратегического  управления является частью системы управления организацией. Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.

Система стратегического  управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности с системой управления бизнес процессами (СУБП). Система управления бизнес-процессами основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение удовлетворения потребностей клиентов организации и повышение эффективности ее деятельности.

Интеграция  системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижениях.

Система стратегического  управления представляет собой совокупность средств управления организацией на основе стратегических целей и включает в себя:

1) методику управления  на основе стратегии;

2) набор регламентирующих  документов (разделов документов), включая  формы плановых и отчетных  документов;

3) исполнителей системы  (руководители верхнего уровня, владельцы  процессов, сотрудники, участвующие  в процессе стратегического управления)[2].

Система стратегического  управления может рассматриваться  в качестве одного из подпроцессов процесса управления организацией в целом.

На рисунке  1 представлена упрощенная схема интеграции системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами. Процесс управления организацией включает в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стратегического управления компанией, подпроцесс оперативного управления компанией, подпроцесс информационного обеспечения, подпроцесс PR и др. Выходами процесса управления организацией являются управленческие решения. Важнейшая категория управленческих решений — решения по выбору стратегических целей развития организации и утвержденный набор показателей, при помощи которых измеряется достижение установленных целей. Выходы процесса управления организацией являются входами остальных процессов организации. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством организации целей.

Система показателей  в рамках систем стратегического  управления и управления бизнес-процессами строится в соответствии с рекомендациями рисунка 2. Прежде всего, определяются стратегические цели организации в целом, формулируются пути достижения этих целей, разрабатывается система показателей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче установления целевых критериев для деятельности организации. Причина проблемы заключается в том, что у руководителей организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за предыдущие периоды. Поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации.

Рисунок 1. Интеграция системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами

Через некоторое время, когда  информация по показателям будет получена, можно будет приступить к разработке целевых критериев на будущее. Обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности. Конечно, при этом необходимо продумать и реализовать в организации систему материальной мотивации руководителей и сотрудников от результата улучшения деятельности.

После того, как  система стратегических целей и  показателей для организации  в целом создана, необходимо разработать  систему показателей для каждого  бизнес-процесса. Система показателей «разворачивается» сверху вниз, как показано на рисунке 2. Показатели деятельности организации в целом детализируются на показатели бизнес-процессов верхнего уровня (на рис. 2 это бизнес-процессы первого уровня).

Рисунок 2. Структура системы целей, показателей и процессов

Для показателей бизнес-процессов  верхнего уровня также разрабатываются  целевые критерии. Затем разрабатываются  показатели для процессов второго  уровня и т.д. В организации, имеющей 3—4 уровня иерархии управления, рекомендуется  выполнять разработку показателей  до процессов второго уровня. Важно  не переусложнить систему показателей. В дальнейшем после внедрения  и успешной эксплуатации системы  можно переходить к детализации  совокупности показателей для процессов 3—4 уровня. Разработку системы показателей  по процессам верхнего уровня осуществляет руководство организации и владельцы  процессов. Разработку системы показателей для процессов второго уровня осуществляют владельцы процессов первого уровня при участии владельцев процессов второго уровня и т.д.

При разработке системы целей и показателей  очень важно обеспечить «развертывание»  системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне[2]. Разработка системы показателей является итерационным процессом и требует достаточно длительного (несколько месяцев) времени.

2.  Карты стратегий

Стратегические  цели организации фиксируются в  документе под названием «карта стратегии». Показатели и целевые  критерии устанавливаются в так  называемой счетной карте.

Карта стратегии  организации формируется в соответствии с рисуноком 3.  На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3—5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать по возможности минимальным[2].

При разработке финансовых целей следует учитывать  специфику отрасли, в которой  функционирует организация. Рыночные цели необходимо формулировать так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно должна работать организация для достижения рыночных преимуществ. Внутренние цели – цели по улучшению бизнес-процессов.

Карта стратегии  может быть разработана не только для коммерческой организации, но и  для некоммерческой. Любая организация создается для достижения успеха во внешней среде, поэтому цели могут быть и некоммерческие, но эффективность их достижения все равно необходимо считать.

Процесс формулировки стратегических целей является сложным и итерационным. При формулировке целей рекомендуется подразумевать способы их достижения, и наоборот. Часто некоторая идея о том, как должна вести себя организация на рынке, полученная путем анализа конкурентов или спонтанно предложенная, становится основой для разработки новых целей.

Рисунок 3. Типовая форма карты стратегии организации

Рекомендуется фиксировать краткие формулировки способов достижения стратегических целей (краткое описание идей, принципов, концепций). Этот пункт должен являться частью карты стратегии и обязательно заполняться руководителями. Как показывает опыт, это позволяет сформулировать цели и способы их достижения более четко, что делает возможным последующую работу по детализации целей до уровня показателей бизнес-процессов.

3.  Счетные карты

Счетная карта  по организации в целом формируется  в соответствии с формой, представленной в таблице 1. В счетной карте организации обязательно указываются стратегические цели и показатели их достижения. Целевые критерии указываются в разбивке по периодам планирования.

Таблица 1. Структура счетной карты организации с примером заполнения

Счетная карта бизнес-процесса может быть совмещена в одном документе со справкой-протоколом о ходе процесса. Вообще, форма счетной карты — это сугубо внутреннее дело организации. Главное, чтобы эта форма была понятной и удобной руководителям и сотрудникам.

При разработке системы показателей очень важно  обеспечить комплексность, сбалансированность создаваемой системы. Проверку сбалансированности системы показателей для организации в целом рекомендуется осуществлять путем разработки финансово-экономической модели деятельности с последующим расчетом нескольких различных вариантов.

2. Входы и выходы системы стратегического управления

Выходами  процесса стратегического управления (результатом деятельности системы  стратегического управления) является следующая информация (таблица 2).

Таблица 2. Выходы системы стратегического управления

Окончание таблицы 2

  Следует отметить, что период стратегического планирования выбирается в зависимости от специфики деятельности организации.

Основными результатами (выходами) деятельности системы стратегического  управления являются структурированная  система целей и показателей как по организации в целом, так и по бизнес-процессам верхнего уровня. Кроме того, результатами являются различные приказы и распоряжения, связанные с изменениями в порядке работы системы стратегического управления, системы управления бизнес-процессами. Важнейший результат системы стратегического управления решения, связанные с мотивацией владельцев бизнес-процессов на улучшение деятельности. Порядок предоставления выходов системы стратегического управления внутренним потребителям должен быть задокументирован, например, в регламенте бизнес-процесса управления организацией.

Входами процесса стратегического управления является следующая информация (таблица 3).

Таблица 3.  Входы системы стратегического управления

Окончание таблицы 3

Для осуществления  стратегического управления необходима различная информация: о внешнем  окружении организации, о внутреннем состоянии организации, результаты анализа причин отклонений от нормального  хода процессов, информация от акционеров (учредителей) и др.

3. Технология выполнения процесса стратегического управления.

Процесс стратегического управления организацией выполняют следующие сотрудники организации:

• Генеральный директор;
• заместители Генерального директора (могут быть владельцами процессов первого уровня);
• владельцы процессов первого уровня.

Ответственность за выполнение процесса стратегического управления распределяется следующим образом (см. рисунок 4).

Приведенная на рис.4 матрица ответственности носит рекомендательный характер. При разработке системы стратегического управления (процесса стратегического управления) необходимо разрабатывать матрицу ответственности с учетом существующей организационной структуры.

Технология  выполнения процесса стратегического  управления организацией представлена на рисунке 5.

Процесс стратегического управления компанией выполняется следующим образом. В течение отчетного периода сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления, проводят анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации. Полученные результаты передаются Генеральному директору и членам Совета директоров.

За установленное  количество рабочих дней после окончания  отчетного периода владельцы  процессов формируют отчетность  о ходе и результатах своих  процессов и передают отчетность в процесс стратегического управления сотруднику (в отдел), отвечающему за расчет фактических значений показателей счетной карты организации.

Рисунок 4. Матрица ответственности процесса стратегического управления

Сотрудник (ведущий  специалист) аппарата Генерального директора  получает отчетную информацию от владельцев процессов и осуществляет расчет фактических значений показателей  счетной карты организации, после  чего передает ее на рассмотрение Генеральному директору и членам Совета директоров.

Рисунок 5. Технология выполнения процесса стратегического управления организацией

Генеральный директор, члены Совета директоров и владельцы процессов первого  уровня выполняют анализ счетных  карт. При выполнении анализа используется следующая информация:

• фактическое исполнение счетной карты организации в целом;
• справки-протоколы о ходе бизнес-процессов первого уровня (счетные карты бизнес-процессов первого уровня);
• аналитическая информация о внешнем окружении организации;
• аналитическая информация о внутреннем состоянии организации;
• результаты аудита бизнес-процессов первого уровня организации.

После выполнения анализа достижения показателей  счетных карт проводится совещание  Совета директоров. В рамках совещания (или нескольких совещаний Совета директоров) обсуждаются следующие  вопросы:

• причины отклонений фактических показателей счетных карт от плановых (нормативных);
• необходимость изменения карты стратегии организации;
• определение плановых значений показателей (целевых критериев) счетной карты организации на следующий период (несколько периодов);
• определение инновационных мероприятий уровня организации и процессов верхнего первого уровня;
• утверждение карты стратегии и счетной карты организации на следующий период.

Проводится  разработка и утверждение инновационных  мероприятий по организации в  целом, при необходимости осуществляется корректировка счетной карты  организации.

На Совете директоров проводится обсуждение, корректировка  и утверждение счетных карт по бизнес-процессам первого уровня. Детально рассматриваются, корректируются и утверждаются справки-протоколы анализа бизнес-процессов первого уровня. При необходимости осуществляется корректировка счетных карт бизнес-процессов первого уровня и счетной карты организации в целом. Утвержденные счетные карты передаются владельцам бизнес-процессов первого уровня.

Описанный выше порядок выполнения процесса стратегического  управления схематично представлен  на рисунке 6. Видно, что между руководителями организации (процесс управления) и владельцами процессов верхнего уровня существует постоянный обмен информацией.

Рисунок 6. Информационные потоки системы стратегического управления

Владельцы процессов  отчитываются о ходе и результатах процессов, отклонениях от нормального хода процессов и выявленных причинах отклонении. Руководители организации предоставляют владельцам процессов информацию о целях и показателях деятельности, утверждают планы по улучшению процессов, выделяют необходимые для выполнения улучшений ресурсы.

Заключение

В процессе управления руководитель обеспечивает выполнение стратегических целей предприятия, которые количественно выражены набором измеримых показателей  и критериев их достижения.     Достижение целевых значений показателей обеспечивает система управления бизнес-процессами. Эта система основана на рутинной, регламентированной работе владельцев процессов по улучшению деятельности, обеспечивающей достижение поставленных целей предприятия. Кроме того, руководитель предприятия должен осуществлять цикл PDCA применительно к организации в целом, обеспечивая достижение стратегических целей.

Практический  опыт показывает, что при отсутствии четких стратегических целей компании и показателей для их измерения, очень сложно разрабатывать показатели по каждому процессу в отдельности. Дело в том, что каждый владелец процесса в этом случае не имеет каких-либо ориентиров для определения показателей  оценки своего процесса. Это приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели. В такой ситуации ни служба менеджмента качества, ни другие подразделения организации не могут  реально обосновать выбор показателей  оценки процессов, выгодных для организации  в целом[3]. 
    Работа по улучшению процессов должна мотивироваться при помощи соответствующей системы материальной мотивации, причем важно, что непосредственным источником финансовых ресурсов является экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов. Отсутствие системы мотивации приводит к тому, что улучшение процессов должно обеспечиваться жесткими административными мерами, что при данном подходе неприемлемо. Более того, лидерство руководителей и активное участие персонала в работе по анализу и улучшению процессов являются необходимыми составляющими успеха внедрения процессной системы управления.

Список литературы

1. Коптелов А.К. Управление бизнес-процессами: тенденции мирового рынка и стратегии крупных игроков//Управление бизнес-процессами в телекоммуникациях. 2007. №1. С. 40-42.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М. : ИНФРА-М, 2005. 319с.

3.  Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес-процессамин // Методы менеджмента качества. 2003. № 5. С. 12-17.

Приложение

Слайд 1

Слайд 2

Слайд3

Слайд 4

Слайд 5