Признаки и особенности антикризисного управления

Содержание 

Введение……………………………………………………………………...……3

1 Признаки и особенности антикризисного управления……………………….4

2 Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия ………………………………………………………………………7

Заключение……………………………………………………………………….14

Список используемой литературы……………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта  деятельность состоит из множества  проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. 
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Признаки и особенности антикризисного управления 

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

     Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

     а) кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять,предварять, отодвигать;

     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

     г) кризисы можно смягчать;

     д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

     ж) управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

     • гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным системам управления;

     • склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     • снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

     • усиление интеграционных процессов, позволяющих  концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

     Антикризисное управление имеет особенности и  в части его технологий:

     • мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

     • осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

     • повышенная чувствительность к фактору  времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

     • усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

     • использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

     Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

     • мотивированию, ориентированному на антикризисные  меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

     • установкам на оптимизм и уверенность ,социально-психологическую стабильность деятельности;

     • интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

     • инициативности в решении проблем  и поиску наилучших вариантов развития;

     • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

     Все это в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия 

     При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.

     План  финансового оздоровления предприятия  базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую  эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

     На  предприятиях, где введена процедура  банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.

     Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.

     В зависимости от назначения бизнес-плана  он может разрабатываться в следующих  модификациях:

  • по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
  • по предприятию, в том числе:
    • новому или действующему;
    • всему предприятию или производственному подразделению;
    • для развития или финансового оздоровления.

     Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.

     Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство  из которых испытывают значительные трудности.

     Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также  составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.

     Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего  развития предприятия. Бизнес-планы  могут существенно различаться  в зависимости от финансового  состояния предприятия-должника.

     Исходя  из сложившейся ситуации, бизнес-план может предусматривать:

  1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
  2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.

     План  финансового оздоровления предприятия  служит для:

  1. выработки программы выживания и развития предприятия;
  2. составления плана проведения реорганизационных процедур;
  3. организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
  4. обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.

     Бизнес-план финансового  оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).

     Порядок разработки плана  финансового оздоровления

     Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:

     1. Общая характеристика предприятия.

     2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

     3. Анализ финансового состояния предприятия.

     4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

     5. Рынок и конкуренция.

     6. Деятельность в сфере маркетинга.

     7. План производства.

     8. Финансовый план.

     Разработка  первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные  разделы имеют особенности, что  и обусловливает их более детальное  рассмотрение.

     При разработке чрезвычайных мероприятий  необходимо, прежде всего, подвергнуть  тщательному анализу активы и  систему управления предприятием, в  частности:

  1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
  2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
  3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
  4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
  5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
  6. Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
  7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

     В числе чрезвычайных мероприятий  по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

  • продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
  • смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
  • изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
  • оптимизация дебиторской задолженности;
  • установление жёсткого контроля затрат;
  • психологическая переориентация и переподготовка персонала;
  • сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
  • усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
  • реструктуризация задолженности;
  • сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
  • частичное или полное перепрофилирование предприятия.

     Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства  в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и  указаний.

     В разделе «Рынок и  конкуренция»:

  1. излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
  2. даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
  3. приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
  4. помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).

     В разделе «Деятельность  в сфере маркетинга»:

  1. описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
  2. разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
  3. даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
  4. приводится подробное описание продукта, его жиз- ненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.

     В разделе «План производства»:

  1. рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
  2. определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
  3. определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
  4. выбирается один из нескольких вариантов;
  5. производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
  6. рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
  7. составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
  8. рассчитывается потребность в инвестициях.

     Раздел  «Финансовый план»  составляется в следующей  последовательности:

  1. исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
  2. определяется потребность в дополнительных инвестициях;
  3. определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
  4. составляется график погашения кредиторской задолженности;
  5. составляется агрегированный прогнозный баланс;
  6. рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).

     Утвержденный  в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия  оформляется в виде единого документа  и приложений.

     План  финансового оздоровления предприятия  для внутреннего пользования  может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым. 
 
 
 

     Заключение

     Проработанный бизнес-план представляет собой рабочий  инструмент, с помощью которого осуществляется управление предприятием и контроль за его деятельностью. Он эффективно помогает руководству предприятия (фирмы) в реализации конкретной производственной, маркетинговой, технической, финансовой и кадровой политики, в выявлении  и устранении недостат.

       Бизнес-план предусматривает решение  таких вопросов, стоящих перед  предприятием, как оценка его  текущего состояния, выявление  сильных и слабых сторон предпринимательской  деятельности, формулирование целей  этой деятельности на планируемый  период. В нем обосновываются  подробности функционирования предприятия  в условиях конкретного рынка,  тактика конкурентной борьбы, дается  оценка ресурсов, необходимых для  достижения целей предприятия.  Бизнес-план дает представление  о развитии производства и  организации производственной деятельности, о способах продвижения товара  на рынок, прогнозирует цены, будущую  прибыль, основные финансово-экономические  результаты. Словом, это основа управления  предприятием. Бизнес-план начинает  «работать» еще до своего появления  на свет. Сам процесс составления  плана, детальный анализ, который  предшествует его написанию,- заставляют  руководство непредвзято и беспристрастно  рассмотреть планируемую деятельность  во всех деталях, тщательно  проанализировать свои идеи, проверить  целесообразность и возможность  их реализации. Бизнес-план является  не только внутренним документом  предприятия, он используется  также и при установлении или  расширении контактов с партнерами: поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; посредниками в реализации продукции предприятия; предприятиями или организациями, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной деятельности; возможными спонсорами.

     Список  используемой литературы 

     1. Распоряжение Федерального управления  по делам о несостоятельности  (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. N 98-р "Об утверждении типовой  формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования  и методических рекомендаций  по разработке планов финансового оздоровления".

     2. Федеральный закон от 26 октября  2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности  (банкротстве)" (с изменениями от 24 октября 2005 г.).

     3. Антикризисное управление: Учебник  для вузов / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

     4. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др. - М.: Приор, 1998.

     5. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2003.

     6. Кандалинцев В. Преодолевая финансовый кризис. // Управление компанией. - 2006. 

     7. Теория и практика антикризисного  управления: Учебник для вузов  / Базаров Г. З., Беляев С.Г. и  др.; Под ред. Беляева С.Г. и  Кошкина В.И.. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.

     8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

     9. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/под ред. акад. Г.Б.Поляка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

     10. Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. д.э.н. проф. А.М.Ковалевой. – М.: ИНФРА-М, 2005.