Проблема адаптации личности к специфике работы в деловой организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ                                                                                        ФЕДЕРАЛЬНОЕ   АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Проблема адаптации личности к специфике работы в деловой организации»

Специальность ______Финансы и кредит______________________

Специализация _______Финансовый менеджмент_______________

Выполнил студент __Ильина Светлана Трофимовна__/ ____________

                                        Фамилия, имя, отчество               (подпись)

Научный руководитель

курсовой работы _________________________________________

                                        (степень, ученое звание, должность)

                                 _______________________ / _________________

                                                  ФИО                                    (подпись)

Коломна 2009г.

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, так как они могут обеспечить эффективное использование всех видов ресурсов, которые имеются в распоряжении организации, так же определяют не только ее экономические показатели, но и конкурентоспособность. Работа по отбору персонала в организации должна проводиться максимально эффективно, так как от этого зависит вклад людских ресурсов, благодаря которым организация достигает определенных целей, производит качественную продукцию и предоставляет те или иные услуги. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Поэтому  основная цель курсовой работы: изучить адаптацию как одну из современных технологий управления персоналом и ее неотъемлемой части.

Задачи курсовой работы: рассмотреть такого рода явлений как адаптация, введение в должность,  научение  и изменение поведения человека в организации, а так же адаптация и поведение человека в организации туристского профиля. Объект исследования – адаптация и поведение, а предмет – человек в организации.

Актуальность темы заключается  в том, что изучение проблемы адаптации и поведения человека в организации помогает сокращать текучесть кадров, уменьшать стартовые издержки за счет достижения новым сотрудником установленных стандартов выполняемых работ, экономить время руководителя и рядовых работников, возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и не уверенности.

Любая организация должна стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы.

Работник оценивает  организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его  жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу            эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и  ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее                      стратегическими целями т.е. процесс со сложной структурой,                                              включающее следующие взаимосвязанные аспекты: 
-организационный;  
-социально-психологический;  
-профессиональный.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ И ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Адаптация личности к организационному окружению

Максимальные средства компания затрачивает на нового сотрудника своей организации уже к первому дню работы. Когда организация нанимает сотрудника на работу, она должна быть заинтересована в том, чтобы этот «новичок» не уволился через несколько месяцев, так как подбор и прием на работу это не только длительный, но и дорогостоящий процесс.

 Хотя наиболее высокий процент принятых на работу, как показывает статистика, увольняются из организации именно в течение первых трех месяцев. У сотрудников происходит несовпадение реальности с ожиданиями, сложность интеграции в новую организацию – это и есть основные причины ухода.

Чтобы избежать этого, необходимо внести в задачи организации по стратегическому управлению такое явление, как успешная адаптация сотрудника в организации. Т.е. организация, вырабатывая главные стратегические цели, должна не забывать и уделять большое внимание  сотрудникам, особенно в период адаптации, ведь именно цели характеризуют то или иное состояние отдельных характеристик организации, которые могут являться для нее не желательными, а так же такие цели, на которые  направлена ее деятельность.

Главная задача, а порой важнейшая, руководителя организации и специалистов по кадрам – это сделать все необходимое, чтобы сотрудник успешно влился в новую организацию./1/.

Длительное отрицательное  воздействие на отношение сотрудника на работу, а так же его мотивацию может оставить именно первое впечатление от организации или рабочего места сотрудника. Поэтому новому сотруднику, который приходит на предприятие и видит свое не подготовленное рабочее место, и никто особенно этим не озабочен, приходится крутиться самому.

Именно из-за такого «холодного»  отношения руководителей происходит достаточно высокая текучесть кадров как раз в первые недели или месяцы работы. Благодаря такому отношению руководителя новый сотрудник может испытывать чувство ненадобности в организации и занять не только отрицательную, но и негативную позицию по отношению к организации даже с первого дня работы.

 В таких организация, в которых сотрудники предоставляются самим себе, руководитель не может влиять на то, что они случайно узнают, и организация не сможет сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение  новых сотрудников в организацию  призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» /2/.

Успешная адаптация нового сотрудника зависит в первую очередь от того, насколько он смотивирован на вхождение и насколько организация в состоянии удержать нового сотрудника на начальном этапе вхождения.

Очевидно, что если у  человека мотивация на членство в  организации сильна, то он будет делать все, преодолевая трудности, чтобы адаптироваться к новому организационному окружению. Если мотивация на вхождение недостаточна, то он может прекратить адаптацию. Что повлечет за собой уход из организации или находится в ней до того момента, когда конфликт разрастется между ним и организационным окружением.

Также, организация должна пытаться удержать сотрудника, даже если человек не имеет достаточной мотивации на вхождение, и добиться того, чтобы «новичок» адаптировался к новым условиям. Человек постепенно может адаптироваться и стать «нормальным» членом в организации, оставаясь какое-то время в ней.

Для многих именно начальный период адаптации может оказаться самым непреодолимым и трудным.

Когда новый сотрудник  находится на этапе вхождения в организационное окружение, организация должна решать такие задачи как:

• разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;
• заинтересовывать его в работе в организации;
• прививать ему новые нормы поведения.

Эти процессы взаимосвязаны между собой. Достичь их можно только набором определенных методов и приемов.

Входя в организацию  отрицательный результат человек может дать не только недогрузка на работе, но и легкие, либо упрощенные задачи. Так же отрицательное значение, а порой негативные последствия может принести и постановка очень сложных задач, а так же большая загрузка. Чтобы избежать таких отрицательных моментов, которые могут возникнуть в любой организации, необходимо при вхождении человека в организацию не сталкивать его с ними.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки  зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут  быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. Благодаря этому у нового сотрудника повысится интерес к организации, появится удовлетворение от получения результата, при чем сам неожидающий этого.

Для того чтобы  ускорит такой процесс, как адаптация сотрудника к новому организационному окружению, необходимо создать группу из «новичков». При чем включать в эти группы сотрудников, которые уже имеют довольно долгий опыт работы в организации. Благодаря этому приему новые сотрудники быстрее и лучше узнают и понимают организационное окружение, а так же сближаются с организационным окружением.

Новые сотрудники организации могут устанавливать так называемые неформальные объединения «новичков», а так же могут быстро сближаться друг с другом.  Новые члены организации, могут обсуждать между собой некоторые вопросы, происходящие в жизни организации. Но в рамках своей культуры, могут давать не правильную оценку событиям, происходящим в организации, так же не корректно оценивают поведение других членов организации.

Это все приводит к тому, что новый сотрудник делает для себя неверный вывод о том, как он должен вести себя в организации. В таких случаях чтобы, у такой группы новичков не возникали ошибочные выводы и взгляды, работает опытный член организации. Он является «переходом» неформальной группы новичков в культуру организации.

Беседы с  руководством относятся к разряду сильных средств, которые способствуют удержанию нового сотрудника в организации. Это позволяет ускорить процесс адаптации к организационному окружению. Так же к сильным средствам можно отнести разъяснения и рекомендации, которые дает руководство.

Эти средства помогают новичку освоиться в организации, придают ему  чувство уверенности в себе, понижают такие ощущения, как потерянность и ненужность, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение. Благодаря этим встречам и указаниям у нового члена организации повышается чувство причастности к делам организации.

Если организация  заинтересована в своих сотрудниках, то она должна как можно больше уделять внимание такому процессу, как включения человека   в организационное окружение. У нового сотрудника появится чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации.

Организация добивается значительного результата, только если процесс ориентации нового сотрудника завершается выше сказанным. Главное для нового члена организации, чтобы их действия и решения были оправданы в системе ценностей в организации. Это способствует развитию чувства ответственности перед организацией. Ведь если сотрудник совершает определенные действия, то далее он будет поступать соответствующим образом. Т.е. происходит некая связка определенными дополнительными обязательствами с конкретной организацией.

Руководству необходимо проводить различные виды мероприятий  и привлекать к этому новых  сотрудников, вовлекать их в обсуждения вопросов, касающихся развития организации в целом. Ведь именно это развивает у новых сотрудников чувство ответственности перед организацией. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а следовательно, и за функционирование организации в целом /7/.

Самая важная часть  вхождения сотрудника в организацию  является завершающая стадия процесса включения его в полноправные челны организации. Это и есть последний завершающий момент вхождения «новичка», поэтому организация должна очень серьезно подходить к этому. Этот переход осуществляется, когда новый сотрудник организации освоил ее ценности и нормы, при чем не на словах, а реально.

Организация соответствующим  образом должна указать на то, что  новый член организации является полноправным. В разных организациях форма перевода нового члена в полноправные сотрудники различна.

Пример некоторых  форм процесса перехода нового сотрудника в полноправные члены организации:

• присвоение титула или звания;
• наделение определенными полномочиями по принятию решений;
• допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п.

Не обязательно  мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Но, несмотря на это, переход должен быть совершенно ясным новому сотруднику, что организация приняла его и считает его своим полноправным членом окончательно.

1.2 Проблема поведения личности к специфике работы в организации

Процесс адаптации, восприятие и оценка своего опыта, так как  требует того организационное окружение, во многом носят индивидуальный характер. Люди могут вести себя различным образом в одной и той же среде. Человек имеет две степени свободы в построении своего поведения в организации:

1. свобода в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения;
2. принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти  главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации /1/:

1. Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Человек старается себя вести так, чтобы не противоречить организации, ее потребностям, нормам поведения, т.е. принимает её такую,  какая она есть. При этом сотрудник дисциплинирован. Этот тип людей можно охарактеризовать как преданного и дисциплинированного сотрудника.
2. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такой тип человека называют «приспособленцем». Он не надежный член организации, хотя все делает по правилам, т.е. так как велит организация. Он хороший исполнительный сотрудник, но от него можно ожидать чего угодно, например: уход из организации, либо не исполнения обязанностей. Для того чтобы добиться повышения зарплаты, такой тип сотрудника обязательно будет принимать участие в забастовке.
3. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Здесь проблемы возникают во взаимоотношения не только с сотрудниками, но и с руководством. Но если у организации есть возможность отказаться от определенных норм поведения, каких либо принятых ценностей в организации к отдельным конкретным сотрудникам, то такие сотрудники могут принести много пользы.
4. Четвёртый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Такие сотрудники создают много проблем в организации, усложняют жизнь сотрудников организации, производительность и т.п. Их называют «бунтарями». Они наносят колоссальный ущерб организации.

Если члены организации будут вести себя определенным образом, как того требует организация, то это будет во благо не только самой организации, но и их сотрудникам.

Существует несколько подходов к решению этой проблемы:

1. Первый подход: При подборе людей в организацию, руководитель (или сотрудник занимающийся кадрами) должен подбирать их таким образом, чтобы поведение «новичков» совпадало с желаемым поведением организации. Но этот подход имеет ограниченное применение, так как: подобрать людей с определенными характеристиками не всегда можно..
2. Второй подход:

• Заключается в том, что организация влияя на нового сотрудника изменяет его поведение в ту сторону, которая необходима для организации. Т.е.здесь можно говорить о том, что человек ,а именно его поведение, является гибким. Он проявляет такие способности как: обучение поведению, изменение того же поведения к организационному окружению.

Существуют следующие  особенности  научение поведению:

• Поведение на собственном опыте и опыте других людей;
• Научение поведению  потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в его практике поведения;
• Научение поведению всегда выражается в изменении человека /3/.

Существуют три типа научения поведению:

1. Рефлекторное поведение человека (учение И.Павлова. Условный и безусловный рефлекс). Например скрыться с глаз от разъяренного начальника;
2. Человек осознанно корректирует и меняет своё поведение. Т.е. человек видя, что его поведение приносит положительный результат организации ведет себя далее таким же образом. Если же его поведение отрицательно отражается на организации, сотрудник пытается изменить свое поведение;
3. Наблюдение за поведением. Т.е. человек наблюдая за поведением других сотрудников организации перенимает то же поведение и ведет себя таким же образом, перенимая их стиль, манеры и т.п. Цель такого наблюдения: перенять самое полезное в поведении другого сотрудника.

Научение поведению на основе опыта -  это достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека, который отражает действия поведения человека и реакцию окружения на эти действия.

Важную роль в формировании поведения человека в организации играет второй тип научения, потому что в процессе научения поведению человека имеется возможность корректировки его поведения:

• Происходит изучение функциональной роли, т.е что должен делать сотрудник для лучшего выполнения результата работы;
• Выполнение формально-процедурных действий. Например: заполнение различных анкет, оформление заявок, не только назначение, но и проведение встреч и т.п.;
• Человек понимает и занимает определенное место в организации, именно свое место. Нормы, ценности, сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения – все это учит сотрудника бесконфликтному взаимоотношению с коллегами и руководством.
• Достижение целей сотрудника, выполнение собственных задач: карьера, поощрения и т.п. Сотрудник может так же научиться тому, как создать видимость загруженного работой сотрудника.

1.3  Направления изменений поведения личности в организации

Руководство и организационное  окружение должно активно включаться в процесс научения поведению. Это способствует тому, что руководство формируя их поведение, может изменять его.

Поведение человека приводит к определенным последствиям. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия.

 Компенсация в широком смысле, понимается как внешняя реакция на поведение человека, которая выражается в том, что человек что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не добивается в результате осуществлённых им в форме определенного поведения действий. Виды компенсаций: материальное вознаграждение, словесное одобрение, наказание, осуждение.

Компенсация играет важную роль в научение поведению. Она принципиально влияет на то, что происходит. Т.е. поведение закрепляется, либо сотрудник полностью отказывается от него. Научение поведению не происходит тогда, когда компенсация отсутствует, ведь именно она вызывает у человека представление о последствиях его действий. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведённый труд либо же роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека/1/.

Можно выделить четыре типа компенсации, которые приводят к  изменению поведения человека в  организации:

1. положительная компенсация. Она проводится для закрепления поведения сотрудника;
2. отрицательная компенсация. Применяется для того, чтобы устранить нежелыемые обстоятельства;
3. наказание. Происходит устранение нежелательного поведения. Такая компенсация приводит к неприятным для сотрудника последствиям его поведения. Например: штраф, лишение премии или продвижения по работе и т.п.
4. гашение нежелательного поведения. Данный тип компенсации исходит из того, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, особенно если эти действия ранее поощрялись, через некоторое время прекратит их, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации.

Существует так же периодическая компенсация, которая подразделяется на четыре типа:

• компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними;
• компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако она дает лучшие результаты;
• компенсация, зависящая от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТСКОГО ПРОФИЛЯ

2.1 Характеристика турфирмы «Империя-Тур»

Турагентство «Империя-Тур» основано на базе Общества с ограниченной ответственностью «Лектос» и является одним из его подразделений.

Фирма располагается  в центральной части города и занимает небольшой по площади офис. Она относится к категории тех туристских предприятий, численность работников которых не превышает пяти человек.

Во главе ООО «Лектос» находится генеральный директор Курганова А.И. Непосредственный руководитель фирмы – Германова И.В., с ней обсуждаются текущие вопросы по организации деятельности турагентства.

_{Все сотрудники туристического агентства «Империя-Тур» большие профессионалы  своего дела. Общительны, коммуникабельны, вежливы  и проницательны  в общении  с клиентами. Главная цель сотрудников фирмы является, то, чтобы дать понять каждому клиенту, что именно они могут обеспечить хороший и приятный отдых, что их главная задача бережное отношение к клиенту.}

   В 2005 году была получена лицензия на право занятия туристской деятельностью в г.Коломна. И в настоящий момент турагентство «Империя-Тур» является лицензированной организацией, осуществляющей выездной туризм.

Турагентство «Империя-Тур» занимается оформлением заграничных  паспортов и виз разного вида, продажей туристских путевок не только по внутреннему туризму (Крым, Кавказ, Кавказские минеральные воды, средняя полоса России, Подмосковье), но и по международному туризму (Египет, Турция, ОАЭ, ГОА, Экскурсионные туры по Европе и т.д.).

Туристское предприятие действует на основе договоров: туроператоры - на основе заключенных с непосредственными производителями услуг - гостиницами, авиакомпаниями, экскурсионными бюро и т.д., а также с турагентствами, турагентства же - на основе договоров с фирмами-туроператорами для возможности приобретения прав по реализации услуг тех своим клиентам.

2.2 Проблема адаптации личности к специфике работы в турфирме «Империя-Тур»

Чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника, тем выше его удовлетворенность трудом – это главный принцип работы турфирмы по отношению к своим сотрудникам. Для руководителя турфирмы «Империя-Тур», главное чтобы работа новых сотрудников была стабильной и эффективной, поэтому надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать.

Примерный порядок адаптация в турфирме выглядит следующим образом:

• ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком;
• ознакомление с рабочим местом;
• беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами;
• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе;
• работа на своем рабочем месте;

   При достижении нижеследующего процесс адаптации в этой организации считается успешной:

• чувство причастности к делам фирмы;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел на фирме;
• понимание совей роли в успехе фирмы;

Главное в процессе адаптации избежать отрицательного влияния на вхождение работника в турфирму, которые могут привести к дезадаптации:

• недоумение: все позитивные представления, связанные с фирмой, рушатся;
• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;
• псевдоответственность: утачивается всякий авторитет начальства;
• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;
• притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;
• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;
• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;
• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;
• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;
• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;
• отсутствие цели: работник осознает, что фирма не предоставляет ему возможностей для развития;

2.3 Проблема поведения сотрудника в турфирме «Империя-Тур» на рабочем месте

Люди -  составные части  турфирмы. Эффективность турфирмы зависит  от человеческого поведения. А каждая личность индивидуальна: со своими понятиями, черты характера, жизненный опыт, разные способности, убеждения.

То есть от индивидуальных ценностей служащего будет зависеть насколько быстро или медленно он работает, может зависеть от его личного комфорта или от его честолюбия в той же степени, что и от требований                              организации. Служащие постоянно – осознанно или                                    неосознанно – оценивают     принятые решения с точки зрения      своих индивидуальных целей (повышение жалованья или должностное перемещение,                       улучшение отношений с руководителями и подчиненными, статуса                                               в турфирме, и т.п.).