Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Проблема кадрового менеджмента

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Экономический факультет

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРОБЛЕМА КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Шматова Марина Эдуардовна

Руководитель

Е.А. Солощенко

Автор работы

М.Э.Шматова

Томск 2011

Оглавление

Введение 3

Понятие кадрового менеджмента 4
Оценка трудового потенциала работника 7

2.1 Понятие и структура трудового потенциала 7

2.2 Оценка ТПР. Методы оценки 9

3. Оценка персонала: методы и инструменты 11

3.1 Критерии эффективности работы службы персонала 16

3.2 KPI — как метод управления подчиненными 19

Заключение 24

Литература 25

Введение

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации. Цель кадрового менеджмента — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, чего от них хотят?"

Для того чтобы ответить на этот вопрос нужно провести оценку персонала, понять уровень подготовленности и квалификации работника.

Цель моей курсовой работы – рассмотреть проблемы кадрового менеджмента. Я выбрала одну проблему в рассмотрение - это оценка персонала, к нее так же входит рассмотрение оценка трудового потенциала работника.

В работе использовались следующие основные методы: сбор информации, ее направленное преобразование; теоретический анализ литературы по теме исследования.

Теоретической основой исследования явились труды: Базарова Т.Ю., Егоршина А.П., Шлендера П.Э., Беляева В.И. и других. Информация бралась и из электронных ресурсов с таких сайтов как: ru.wikipedia.org, hrm.ru – электронная версия журнала «Кадровый менеджмент», www.cfin.ru, www.hr-journal.ru – журнал «Работа с персоналом».

В первой главе мы рассмотрим понятие кадрового менеджмента: что такое кадровый менеджмент, определение, этапы и краткое описание их.

Во второй главе я рассматриваю оценку трудового потенциала работника, понятие и структуру трудового потенциала и методы оценки: пирамиду Маслоу и классификацию ТПР.

В третье главе речь пойдет об оценке персонала: методы и инструменты, а так же критерии эффективности работы службы персонала и KPI — как метод управления подчиненными.

1. Понятие кадрового менеджмента

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1)Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2)Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3)Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4)Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5)Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6)Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7)Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8)Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9)Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

1)оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из труда);

2)оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

3)разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется ввиду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность , а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

Далее подробно рассмотрим один из этапов кадрового планирования – это оценка трудового потенциала работника.

2. Оценка трудового потенциала работника

Понятие и структура трудового потенциала

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

- возраст;

- физическое и психическое здоровье;

- личностные характеристики;

- общеобразовательная и профессиональная подготовка;

- способность профессионального роста;

- отношение к труду;

- стаж работы по специальности;

- семейное положение.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Пирамида Маслоу показывает, что чем организованнее, мотивированнее человек, тем выше его трудовой потенциал. (Рис.1, Рис. 1.2) А мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Рис. 1 Пирамида Маслоу

Рис. 1.2 Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Трудовой потенциал работника является исходной точкой, определяющей его дальнейшее трудовое поведение. Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда рабочих зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается. Рассмотрим составляющие трудового потенциала.

Психофизиологический потенциал. По определению Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), "здоровье - это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие - это динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и предоставляет окружающая среда". (Всемирная организация здравоохранения. Основные документы (Психологические и социальные факторы на работе и охрана здоровья) / Под ред. Р. Калимо, М.А. Эль-Батави, К.Л. Купера. Женева: ВОЗ, 1989. С.19.)

Здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. В целом по интегральному показателю здоровья мы находимся на 68-м месте в мире. Детская смертность в России в 2-3 раза выше, чем в развитых странах. С 1992 г. начался процесс сокращения численности жителей (число умерших стало больше числа родившихся). Средняя продолжительность жизни в России сейчас существенно (на 10 и более лет) меньше, чем в развитых странах. Особенно высока в нашей стране смертность мужчин в возрасте 25 - 45 лет. По сравнению с Германией она выше в 3 раза.

Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой - является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда. Она может быть классифицирована по следующим признакам, отражающим индивидуальные особенности каждого работника.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ТПР:

1. Уровень подготовки

1.1. Уровень базового образования

1.2. Широкий профиль

1.3. Узкая специализация

2. Творческие способности

2.1. Организатор

2.2. Экспериментатор

2.3. Теоретик

2.4. Смешанный тип

3. Стремление к повышению личностного потенциала

3.1. Знания

3.2. Навыки

3.3. Умение

3.4. Возраст

3.5. Тип нервной системы

3.6. Пол

3.7. Стаж работы (общий и по специальности)

4. Трудовая активность

4.1. Творческий работник

4.2. Исполнитель

5. Трудовая мобильность

5.1. Макромобильный

5.2. Микромобильный

6. Результативность труда

6.1. Качество труда

6.2. Количество труда

6.3. Эффективность труда

6.4. Рациональное использование рабочего времени

2.2 Оценка ТПР. Методы оценки

Оценка трудового потенциала работника должна предусматривать определение количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала в целях организации.

В самых общих чертах суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

Во-первых, к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом.

Во-вторых, к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду.

В-третьих, эти процессы не должны причинять ущерб организму и интересам личности трудящегося. Весьма современно поэтому звучат сегодня слова выдающегося советского психолога и физиолога - академика В.М.Бехтерева, который, формулируя критерий социальной организации при социализме, отмечал: "Не в тейлоризации труда все дело, не в ней окончательный идеал проблемы труда, а в таком осуществлении самого труда, который бы давал максимум производительности при оптимуме или максимуме здоровья, не только при отсутствии переутомления, но и при гарантии полного здоровья и развития личности трудящихся".

Для организации эффективной системы оценки трудового потенциала работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда;

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать оценку.

Методы оценки труда. Индивидуальная оценка проводится с помощью оценочной анкеты. Оценочная анкета — стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

3. Оценка персонала: методы и инструменты

Последние несколько лет рынок оценки персонала рос быстрыми темпами. По данным журнала «Секрет фирмы» в 2004 году российский рынок оценки персонала оценивался в 30$ млн. В 2008 году эксперты оценивали его уже почти в 80$ млн. В 2009 году изменяются приоритетные задачи использования оценки. Раньше ее использовали, прежде всего, для принятия решений в найме, продвижении и управлении талантами. Сейчас преимущественно для решений, связанных с оптимизацией численности компаний и последующей реструктуризацией.

Менеджмент заказывает оценку персонала, чтобы понимать, на кого в этот сложный период он может рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. Сейчас мы наблюдаем множество примеров, когда сокращения были проведены бездумно, по принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть сокращены люди, критично важные для бизнеса.

Подход к оценке персонала во много определяется HR-стратегией организации. Согласно концепции ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» личная эффективность сотрудника формируется за счет трех блоков:

1 - уровень развития компетенций. У любого представителя компании есть качества, которые делают его работу более эффективной. Например, для менеджера по продажам в ряду компетенций, которые влияют на результаты продаж, могут быть чувство юмора, опрятный внешний вид, хорошая дикция. Компетенции, которые мы относим к этому блоку, могут развиваться и совершенствоваться.

2 - потенциал личности. Потенциал личности включает в себя волевые, коммуникативные и интеллектуальные свойства. Это то, с чем человек к нам пришел, насколько он развит и способен к развитию. При этом нужно понимать, что потенциал человека задается в процессе формирования личности. После того, как личность сформировалась, он изменяется мало. Мы можем оценить потенциал личности, но его изменение потребует значительных усилий со стороны HR-службы.