Проблема конфликта в управлении организацией

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 

Институт  национальной и мировой экономики

Кафедра «Менеджмент» 
 

Курсовая  работа

по дисциплине: «Основы теории управления»

на тему: «Проблема конфликта в управлении организацией.» 
 

Выполнил:

студент группы УП 1-1                                                                                           Беляк Д.А.

   Проверил:                                                                                                             Сорокина Н.В. 
 
 

Москва

2011 г.

Содержание:

Введение.......................................................................................................................................3

Глава 1. Конфликты. Типы, структура, причины, протекание и последствия……..……………….6

1.1. Типы  и причины  конфликтов……………………………………………………………………………………….....6

1.2. протекание и  последствия  конфликтов…………………………........…………………………………..….10

1.3. Разрешение конфликта и его последствия……………………………..…………………….….…….…….15

Глава 2. Конфликтная  ситуация и ее анализ……………..……………………………………………….…....….20

1.1.Виды и структура  конфликтов…………………………………………………………………….…………….…….20

1.2.Анализ конфликтной  ситуации…………………………………………………………………………….............26

Заключение.................................................................................................................................31

Список литературы.....................................................................................................................32 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Такая тема как «Проблема  конфликта в управлении организацией»  несомненно интересна и актуальна  для современного общества. С каждым годом количество организаций только растет, а значит, и людей, работающих в коллективе, становится больше. Наши жизнь и работа неразрывно связаны с конфликтами. Большую часть времени мы проводим на работе, где приходится налаживать взаимоотношения, управлять людьми и разнообразными процессами. И если к производственному механизму довольно легко найти подход, то к работнику в той или иной ситуации, а тем более в конфликтной, нелегко. Не стоит путать понятие «конфликт» с близкими по значению понятиями «конкуренция», «соперничество» и «враждебность».

Конкуренция - особый тип конфликта целью которого является получение прибыли или доступа к дефицитным материалам и духовным ценностям. Особенность конкуренции заключается в применении только тех форм борьбы, которые признанны морально-правовыми в обществе.

Соперничество - борьба за признание личных достижений и творческих способностей со стороны общества, коллектива. Его объект - лучшие социальные или профессиональные позиции, награды, оценка подчиненных, признание коллег или выше стоящего руководства.

Враждебность - психологическая установка и готовность к конфликтному поведению, но не всегда переходящая в конфликт.

Каждый менеджер, руководитель ежедневно сталкивается с конфликтами или какими-либо противоречиями в процессе управления организацией. Что же происходит с организацией и ее сотрудниками, когда конфликт имеет место?

У каждого человека, который состоит в той или  иной организации, есть свои цели, задачи, мотивы. Каждому из людей постоянно  приходится бороться за их реализацию. Есть такой закон природы: «Выживают сильнейшие». Когда цели, задачи, мотивы и действия одного человека не позволяют реализовать цели, задачи, мотивы и действия другого, формируется межличностный конфликт. На поле действий выпускают целый арсенал методов и способов, которые зачастую выходят за рамки стандартных и общепринятых методов поведения. Использование непорядочных методов в процессе конфликта может оказать неоднозначное влияние на организацию.

Не существует единого  мнения относительно роли конфликтов в организации. Одни говорят, что конфликт в организации — это абсолютное зло и его нужно искоренять всеми возможными способами, так как конфликт негативно сказывается на функционировании организации, дестабилизирует ее, приводит к стрессам сотрудников. Другие считают, что конфликты оказывают положительное влияние на деятельность организации, так как конфликт позволяет организации развиваться, выходить на новые рубежи рынка, а это позволяет сотрудникам  профессионально и духовно развиваться. На самом деле, конфликты в организации оказывают двоякое воздействие на нее. Конфликт может как разрушить организацию, так и сплотить ее.

Руководителю нужно  уметь контролировать конфликты  и управлять ими. Наличие актуальной, эффективной и объективной системы  управления процессами конфликтов позволит не только избежать их негативного влияния, но и направить их во благо организации.

Большинство отечественных  фирм недостаточно внимания уделяют  влиянию процессов конфликта  на организационную деятельность. Это  не может привести к положительному результату. Зачастую бывает так: конфликт начинают «лечить» только тогда, когда обнаруживается, что он зашел слишком далеко и угрожает целостности организации или же ее существованию. Необходимо своевременно находить конфликты и своевременно принимать меры по их урегулированию, строить надежную систему управлениями конфликтами. Это станет прочным фундаментом для существования организации и ее развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Конфликты. Типы, структура, причины, протекание и последствия.

Что же такое  конфликт?

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, который приводит к борьбе.

1.1. Типы и причины  конфликтов.

Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как заранее их можно определить. Как в поговорке: “Знал бы, где упаду, соломки бы подстелил”.

Другой подход - это разделение конфликтов на деловые  и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.

Еще одна очень  распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу - не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга.

На основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней  конфликтов в организации:

- внутри  личности;

- между личностями;

- внутри  группы;

- между группами;

- внутри  организаций. 

Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Внутриличностный  конфликт – это состояние неудовлетворенности  человека чем-либо по отношению к  себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу  потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы. 

Конфликтом  целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. 

Интенсивность данного конфликта повышается с  ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения. 

Определенная  степень рассматриваемой несостоятельности  существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в  постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершенству. 

К сожалению  зачастую внутриличностный конфликт может  заставить индивида действовать  агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный  конфликт. 

Межличностный конфликт - это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.(4) 

В этом случае в конфликт вовлекается два и  более индивида. Это, пожалуй, самый  распространенный тип конфликта. Проявляется  он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане. 

Чаще всего  это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и  т.п. Каждый считает, что если ресурсы  ограничены, то он должен убедить вышестоящее  руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.(2) 

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая  сумма внутри- и межличностных  конфликтов. Это столкновение между  частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и  результаты работы группы в целом.

Очень часто  внутригрупповой конфликт возникает  в результате изменения баланса  сил в группе: 

·                   Появление неформального лидера;

·                   Смена руководства;

·                   Разные условия премирования двух смежных отделов в организации;

·                   Приход новых сотрудников и т.п. 

Межгрупповой  конфликт - представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп в организации. 

Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. 

Переход межгруппового  конфликта в чувственно – эмоциональную  стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как "врагов", "враждебные группы". Как правило, это приводит к внутриорганизационному конфликту. 

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется  с противостоянием и столкновениями, возникающими на основе того, как были спроектированы отдельные работы или  организации в целом, а также  как формально распределена власть в организации. 

Переход межгруппового конфликта в чувственно – эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как "врагов", "враждебные группы". Как правило, это приводит к внутриорганизационному конфликту. 

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется  с противостоянием и столкновениями, возникающими на основе того, как были спроектированы отдельные работы или  организации в целом, а также как формально распределена власть в организации.

1.2. Протекание конфликта  в организации.

Ни один тип конфликта в организации  не начинается сразу после появления  его причины.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной  стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов:

1) Идентификация  причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2) Оценка  ресурсов и потенциальных возможностей  соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3) Поиск  сторонников и союзников в  конфликте. В организации, характеризуемой  достаточно тесными связями между  структурными единицами, поиск  сторонников наблюдается практически  в любом конфликте. Это объясняется  тем, что вступивший в конфликт  почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.

4) Скрытые  конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников. 

В целом  можно сказать, что суть предконфликтной  стадии — подготовка открытых конфликтных  взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, "конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность". При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Для предконфликтной  стадии характерен особый психологический  настрой или психологическое  состояние — социальная напряженность, которая обусловлена постоянным усилением чувства неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.

Стадия  непосредственно  конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.

Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп. 

Второй признак  — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При  этом используются следующие ресурсы:

1) ресурсы  принуждения, включающие в себя  материальные средства, силовые  ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);

2) авторитет  и экспертные качества, к которым,  в частности, относятся эксклюзивные  знания, способности и интуиция;

3) все значимые, влиятельные и авторитетные связи,  которые имеют какое-либо отношение  к данной конфликтной ситуации;

4) престиж  и общественное мнение членов  организации;

5) информационные  ресурсы, которые актуальны, нужны  и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и  коммуникационные каналы.

Конфликт  в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем. На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

На этом этапе осуществляются единичные  взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые  можно считать ситуационными  взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат  к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления.

На следующем  этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности  конфликтных взаимодействий. Если причина  не исчезает и конфликт не удается  погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

1.3. Разрешение конфликта и его последствия.

Последним этапом конфликта в организации  следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта  связывают с прекращением инцидента  или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения. 

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или  гасить только на основе изменения  конфликтной ситуации. Для этого  можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить  причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. 

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

· причина  конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое  конфликтное противостояние;

· одному или  обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение  конфликта через уклонение несет  двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет “тлеть”, если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению

противоречий. 

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: “Плохой мир лучше успешной войны”. 

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов. 

Стиль компромисса  является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном  равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.

По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.