Проблема мотивации персонала в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 «Рязанский  государственный университет имени  С.А. Есенина»

Факультет русской филологии и национальной культуры

Кафедра журналистики

Специальность - «Связи с общественностью»

Контрольная работа по дисциплине:

« »

На тему: «Проблема мотивации персонала в организации»

Выполнила:

студентка 5 курса ОЗО

специальности

«связи с общественностью»

Свинарева О.Г.

Проверила:     

 Рязань 2013

Содержание:

1.Введение.......................................................................................................3

2.Когда нужно заняться разработкой  и внедрением новой или изменением  существующей системы мотивации персонала ...................................................5

3.Заработная плата как мотивирующий фактор...........................................5

3.Методы мотивирования персонала.............................................................

4.Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников..............9

5.Разработка эффективной системы  мотивации. .........................................13

6.Заключение....................................................................................................15

7.Список литературы.......................................................................................16

Введение.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.Особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

 Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

 Проблема  мотивации персонала довольно  широко рассматривается сегодня  в научной и публицистической  литературе. Однако попытки приспособить  классические теории мотивации  к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

 Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же  место занимает определение способов  повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

 Ни одна  система управления не станет  эффективно функционировать, если  не будет разработана эффективная  модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

 Эволюция  применения различных моделей  мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты  их применения, и это естественный  процесс, так как в теории и  практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

 Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

  Задачи:

• рассмотреть когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала;
• изучить методы мотивирования персонала;
• выявить индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников;
• разработать эффективные системы мотиваций.

 В качестве объекта исследования выступает проблема мотивации и тактика ее устронения.

  Предметом исследования является проблема мотивации персонала в организации.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала.

 Задуматься  о решении проблемы мотивации  персонала необходимо;

 • Если  сотрудники оценивают свою работу  как незначимую для компании;

 • Если  у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

 • Если  они говорят о недостатке самостоятельности  в работе;

 • Если  присутствуют нечеткие требования  со стороны руководства компании  или подразделений;

 • Если  в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

 Разработка  и внедрение системы мотивации  становится необходимой, если у  многих сотрудников проявляются  симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

 Кроме  того, если в компании резко  повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно  задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%.

 Следует  заметить также, что если в  компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

 Наконец, необходимо подумать о разных  факторах, в том числе и о  разработке эффективной системы  мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор.

  Большинство российских руководителей  считают, что к успешному труду  людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если  компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

  Конечно, на такое отношение к  проблеме мотивации персонала  со стороны руководства влияет  традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

  Известно, что в умах российских  работников присутствуют две  установки: «Деньги платят» и  «Деньги зарабатывают». Так вот, говоря про распространенность  первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка  проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая

установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

  Есть и второе противоречие  в целях руководства и ожиданиях  сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

  На учебных семинарах руководители  разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

  Эти вопросы имеют под собой  реальное основание, потому что  влияние такого мотивирующего  фактора, как заработная плата, далеко  не однозначно. Так, если для одного  сотрудника повышение на 100 у.е. –  очень значимо, то для другого  – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

 Как  нужно повышать заработную плату.

  Общая рекомендация состоит в  следующем: повышать заработную  плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника.

  Замечено, что эффект (значение) от  повышения заработной платы длится  от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации  от повышения заработной платы  проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.

  Высокая мотивация от повышения  заработной платы имеется у  молодых работников, которым необходимо  решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

  Высокая мотивация от повышения  заработной платы присутствуют  у руководителей, в работе которых  есть выраженная ответственность  и напряженность и заработная  плата выступает в качестве  фактора, компенсирующего высокие  затраты времени и здоровья.

  Заработная плата может не  выступать мотивирующим фактором  для творческих и креативных  работников, нацеленных на содержательные  характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

  Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

  В заработной плате должны  быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики  работника: его образование, стаж  работы в компании, продолжительность  работы в данной профессии. Таким  образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

  Значительный разрыв в заработной  плате между топ-менеджерами и  линейными менеджерами многих  российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

  При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных  категорий работников, во всем  мире практикуется принцип «черного  конверта» – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

  Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально – такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

  Если работник считает, что ему  не доплачивают, то он или резко  снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить  свой заработок.

  Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

  Вообще, на оценку размера своей  заработной платы работником  влияют два условия: сравнение  того, сколько платят в других  компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

Мотивирующие факторы : внеэкономическое стимулирование.

  Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

  Очень важным мотивирующим фактором  выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

  Мотивирующим фактором для работника  выступает возможность получить  и увидеть результат своего  труда. И, наоборот, если в случае  длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

  Серьезным мотивирующим фактором  практически для всех людей  выступает возможность иметь  уважение на работе и чувствовать  себя значимым и нужным работником.

  Чрезвычайно важным фактором  мотивации является возможность  повышать свою профессиональную  квалификацию полностью за счет  компании или частично. В некоторых  российских компаниях, например, оплачивают  до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.

  Делегирование со стороны руководителя  профессиональных задач, ответственности  и полномочий нередко выступает  мотивирующим фактором для амбициозных  работников.

  Мотивировать могут также приглашения  руководства на неформальные  встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Методы мотивирования персонала.

 Методы  мотивирования персонала могут  быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

 Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

 • материальное  поощрение;

 • организационные  методы;

 • морально-психологические.

 Наиболее  распространенной формой (методом) материального мотивирования является  индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную  плату и лишиться своей мотивирующей  роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

 Эффективность  премирования во многом определяется  правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

 Удовлетворенность  материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует  инициативу людей, формирует у  них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

 Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до  определенного предела, зависящего  от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

 Конечно, ни одна система материального  вознаграждения не может в  полной мере учитывать характер  и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

 Потребности  постоянно меняются, поэтому нельзя  рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется  эффективной и в дальнейшем. С  развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

 Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют  не экономические, а именно: организационные  и морально-психологические.

 Организационные  способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

 • участие  в делах организации (как правило, социальных);

 • перспектива  приобрести новые знания и  навыки;

 • обогащение  содержания труда (предоставление  более интересной работы с  перспективами должностного и  профессионального роста).

 Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

 • создание  условий, способствующих формированию  профессиональной гордости, личной  ответственности за работу (наличие  известной доли риска, возможность  добиться успеха);

 • присутствие  вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

 • признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета  и т.п. За особые заслуги –  награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение  почетных званий и др.);

 • высокие  цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

 • атмосфера  взаимного уважения, доверия. [

 Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

 В практике  управления, как правило, одновременно  применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

 Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России  связан, прежде всего, с формированием  и совершенствованием рыночной  экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

 Приведенная  схема классификации методов  мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов  мотивирования. Укрупненно все методы  мотивирования можно так же  сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические  мотивы всех типов (зарплата во  всех ее разновидностях, включая  контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется  тем, насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление  по целям. Эта система широко  используется в США и предусматривает  установление для личности или  группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение  труда - эта система в большей  степени относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система  участия в настоящее время  существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива  к принятию решений по важнейшим  проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

 В рамках  этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики  и системы мотивирования персонала.

 В современном  обществе мотивация основывается  на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют  на две категории: содержательные  и процессуальные. Содержательные  теории мотивации основываются  на идентификации тех внутренних  побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

 Современные  содержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

 Процессуальные  теории мотивации считаются наиболее  современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую  роль потребностей, однако, сама  мотивация рассматривается в  них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников.

 Поскольку  проблема мотивации относится  к разряду сложных, неоднозначных  и противоречивых проблем, часто  самый лучший способ построения  эффективной системы мотивации  персонала – это учет их  профессиональных и индивидуальных  особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

 • Большое  значение имеет субъективное  ожидание работника: если он будет  работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для  него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

 • Положительная  или отрицательная реакция работника  на ту или иную форму вознаграждения  зависит также от его характера  и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

 Ограничимся  теми классификациями, которые отчетливо  проявляются на работе. Итак, работники  различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:

• «Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
• «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
• «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.