Проблема организация сбыта готовой продукции
Содержание:
Введение
1. Типы организационных структур управления
2. Производственно-
2.1. Основное и вспомогательное производство
2.2. Проблема управления технологическим процессом в производстве
2.3. Проблема контроля качества продукции
3. Проблема организации снабжения готовой продукцией
3.1. Виды материальных ресурсов
3.2. Проблема организации
материально-технического
3.3. Работа и расчеты с поставщиками
3.4. Договора и их содержание
4. Проблема организация сбыта готовой продукции
4.1. Формы сбыта готовой продукции
4.2. Работа по поиску
новых партнеров. Рекламная
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Производители отмечают, что предпринимательство за последние два-три года стало более разумным, более ориентированным на долгосрочные цели. Профессионализм стал цениться выше хороших связей, желание потратить как можно больше уже сменилось стремлением к экономии, сокращению издержек. И от власти современному предпринимательству, в общем-то, нужно совсем немного. Она должна обеспечить прозрачность среды и поддержать стремление бизнеса вкладываться в будущее. Эти общие задачи распадаются на семь более конкретных.
Актуальностью темы данной курсовой работы является изучение и выявление несоответствия технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его – изменения организационной структуры реструктуризируемых предприятий.
Безусловными лидерами среди них оказались три: налоги, государственный рэкет и недостаток квалифицированных управленцев. Их в качестве важнейших ограничителей развития предпринимательства называют примерно 80% производителей. И понятно, почему эти три проблемы имеют наибольший вес: все они, в особенности налоги и государственный рэкет, являются косвенными причинами появления остальных проблем.
Цель курсовой работы – определить наиболее важные проблемы в структуре организации производства, выявить пути их разрешения как на микро- , так и на макро- уровне в условиях процесса реструктуризации предприятий с поэтапным решением проблем в условиях рыночной экономики.
Согласно цели курсовой работы можно выделить наиболее важные задачи:
1. Разобраться в структуре организации предприятия.
2. Определить наиболее важные проблемы в структуре предприятия.
3. Определить этапы и проблемы производственно-
4. Проблемы организации снабжения готовой продукции.
5. Проблемы организации сбыта готовой продукции.
- Типы организационных структур управления
Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется
числом уровней управления, а также подчиненностью
и директивными отношениями. Горизонтальное
разделение осуществляется по функциональным
признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства
(при технологической его специализации);
- изготавливаемые изделия (при предметной
специализации подразделений);
- пространственные производственные условия
(территориальная специализация функций
системы).
Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.
Основные законы рациональной
организации:
- распределение
задач в соответствии с важнейшими направлениями
деятельности системы управления;
- приведение управленческих задач в соответствие
с принципами компетентности и ответственности
(согласование компетентности и ответственности,
согласование "поля решения" и доступной
информации, способность компетентных
функциональных единиц решать новые задачи);
- обязательное распределение ответственности;
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации
и активности;
- стабильность циклически повторяемых
действий.
На организационную
структуру влияют следующие факторы:
-
размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
-
линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности
без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные
(между подразделениями одного и того
же уровня).
В зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов организационных
структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис. 1.1.1).
Рис. 1.1.1. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рис. 1.1.2).
Рис. 1.1.2. Функциональная структура управления
На рис.1.1.2 административные связи
функциональных начальников с исполнителями
И1 - И4 такие же, как и для исполнителя
И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка). В этой структуре
нарушен принцип единоначалия и
затруднена координация, но обеспечивается
высокая степень
Линейно-функциональная структу
Д- директор; ФН - функциональные
начальники; ФП - функциональные подразделения;
ОП – основные производственные подразделения
Рис. 1.1.3. Линейно-функциональная структура
управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.1.1.3 функциональные начальники составляют штаб директора).
Матричная структура (рис. 1.1.4, 1.1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.
Рис. 1.1.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 1.1.5. Матричная структура управления по проектам
Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических
решений и децентрализацией оперативных;
- организацией директивных связей по
однолинейному принципу;
- преобладающим применением инструментов
координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие
преимущества:
-
обеспечивает высокую профессиональную
специализацию сотрудников;
- позволяет точно определить, где принимается
решения, и необходимые ресурсы;
- способствует стандартизации, формализации
и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование
специфических для функциональных подразделений
целей затрудняет их горизонтальное согласование;
- структура инерционна и с трудом реагирует
на изменения.
Дивизиональные структуры управления
ориентируются на изделия, технологии,
рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность
руководителей дивизионов;
- организация директивных связей по линейному
принципу;
- относительно мощное использование инструмента
координации с технической поддержкой;
- быстрая реакция на изменения рынка;
- освобождение высших руководителей фирмы
от необходимости принятия оперативных
и рутинных решений;
- снижение числа конфликтных ситуаций
вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков
этой структуры относят:
- относительно
высокие затраты на координацию решений
ввиду децентрализации вплоть до отдельного
финансирования из бюджета на определение
расчетных цен;
- при децентрализации теряются преимущества
кооперации, что часто требует централизации
выполнения отдельных функций (НИОКР,
снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этих организационных
форм являются:
- лимитированное пространство принятия
решений инстанциями менеджмента;
- организация директивных связей по многолинейному
принципу;
- большие затраты на координацию между
инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство,
не ограничена временными рамками. Здесь
имеется функциональная область менеджмента
(где находятся многие стабильные организационные
решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный
срез, охватывающий все предприятия). Проблемы
такой организации состоят:
- в регулировании решения задач в необходимости
компетентности и ответственности менеджеров
по изделиям;
- больших затратах на координацию;
- возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект,
как правило, ограничены по срокам и характерны
для сложных и рисковых проектов (см. рис.
1.1.5). Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами
проектов (противоречивые указания, ресурсные
конфликты);
- неуверенности менеджеров в реальности
сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих
на международном рынке, может применяться
трехмерная структура управления: изделие-регион-функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями
нескольких инстанций;
- преобладание работы в группах и, следовательно,
возможная задержка в принятии решений,
а также коллективная ответственность
то есть (безответственность).
Поэтому требуется однозначное
регулирование компетентности и нормальные
рабочие отношения между партнерами. Управление
включает три аспекта:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный
аспект);
- "Как" осуществляется управление
и "как" оно влияет на управляемых
(функциональный аспект);
- "Чем" осуществляется управление
(инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия
следует выделить цели и ограничения,
благодаря чему они выполняются следующие
основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния
с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");
- руководящие требования к действиям ("что
надо сделать?");
- критерии принятия решений ("какой
путь лучший?");
- инструменты контроля ("куда мы в действительности
пришли и что из этого следует?").
Основные виды целей:
-
стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию;
- стремление к благосостоянию;
- стремление к увеличению оборота (доли
рынка);
- стремление к снижению расходов;
- завоевание имиджа.
Глава 2.
Производственно-
Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.
В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция, изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные части этого сложного процесса выполняются различными цехами и производственными участками завода.
Производственный процесс
Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы, размеры, свойства предметов труда.
Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.
По масштабам производства однородной продукции различают процессы:
массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;
серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции;
индивидуальные – при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда большая доля процессов носит уникальный характер.
Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):
1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и обслуживающих подразделений.
2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы, получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или посредников.
3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых другими предприятиями, например автосборочные заводы.
4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого вида. Они имеют технологическую специализацию.
5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).
2.1. Основное и вспомогательное производство
В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Центральное место в этой совокупности
занимает основной производстве
Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.
Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.
Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.
Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.
2.2. Проблема управления технологическим процессом в производстве
Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.
При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.
В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.
При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.
Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.
Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:
- техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
- производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
- группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер – непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих.
Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве; обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.
Повсеместное использование
АСУ решают три задачи:
- оперативное планирование и управление всех цехов завода;
- технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;
- учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.
Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.
2.3. Проблема контроля качества продукции
Качество продукции – это совокупность свойств, определяющих её пригодность удовлетворять потребности в соответствии с её назначением.
Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции характеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования.
Такие показатели качества, как производительность, надёжность и безаварийность или безотказность работы, срок службы, удобство управления, внешний вид и отделка, являются общими для всех машин и механизмов.
Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются в ГОСТах.
Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость, мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические; транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые; экологические и безопасности.
Виды контроля делятся:
1) в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2) визуальный, геометрический, лабораторный, испытания;
3) в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.
Технический контроль – это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства.
Основной задачей технологического контроля является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е. устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях.
Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы, общая культура производства.
Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций, предупреждение брака и дефектов в производстве.
Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга, технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.
Функции ОТК:
1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;
2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;
3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;
4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;
5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовой продукции.
ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.
Глава 3.
Проблема организации
3.1. Виды материальных ресурсов
Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондов предприятия, т.е. тех средств производства, которые полностью потребляются в каждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на готовую продукцию и в процессе производства меняют или теряют свои потребительские свойства.
Наибольшую долю материальных ресурсов предприятия составляют основные материалы. К ним относятся предметы труда, идущие на изготовление продукции и образующие основное её содержание. (Основными материалами при изготовлении автомобиля являются металл, стекло, ткань и т.д.).
К вспомогательным относятся материалы, потребляемые в процесс обслуживания производства или добавляемые к основным материалам с целью изменения их внешнего вида и некоторых других свойств (смазочные, обтирочные, упаковочные материалы, красители и т.д.).
Экономическое использование материальных ресурсов оказывает решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а следовательно повышении прибыльности и рентабельности работы предприятия. Доведения материальных запасов до реально необходимого и достаточного уровня способствует высвобождению оборотных средств, вовлечению дополнительных материальных ресурсов в производство, а тем самым и создаёт условия для выпуска дополнительного количества продукции.
Для обеспечения экономии и рационального использования материальных ресурсов работники снабженческих отделов выявляют возможности приобретения экономичных видов сырья и организуют их доставку, хранение и подготовку к производству с минимальными затратами и потерями.
3.2. Проблема организации
материально-технического
Службу материально-технического снабжения возглавляет отдел МТС (ОМТС). Задача ОМТС - бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом выпуска продукции. Структура ОМТС показана на рис. 3.2.1.
Рис. 3.2.1. Структура службы МТС предприятия
Основные функции ОМТС:
- разработка
нормативов запасов материальных ресурсов;
- планирование потребности в материальных
ресурсах и в увязка ее с планом производства
и нормативами запасов;
- поиск поставщиков, оценка вариантов
поставок и выбор поставщиков по критериям
качества поставляемых материалов, надежности
поставщиков, цен, условий платежей и поставок,
транспортно- заготовительных расходов
и т.д.;
- заключение договоров на поставки;
- организация работ по доставке материальных
ресурсов, контроль и оперативное регулирование
выполнения договоров поставок;
- организация приемки, обработки и хранения
материальных ресурсов;
- оперативное планирование и регулирование
обеспечения производства материальными
ресурсами;
- учет, контроль и анализ расходования
материальных ресурсов;
- надзор за рациональным использованием
материалов в производстве.
