Проблема повышения конкурентоспособности отечественных предприятий

ВВЕДЕНИЕ

Переход к насыщенному  рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение  конкурентоспособности организации.

В современных  условиях конкурентоспособность предприятия  на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Многие российские предприятия сегодня столкнулись  с серьезной проблемой – отсутствием  эффективной системы управления. Старые советские предприятия в  условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.

Управление  бизнесом во всем мире становится все  более сложным; оно включает в  себя планирование, организацию, координацию  и контроль над совокупностью условий и операций на «входе» с тем, чтобы получить положительный результат на «выходе».

Рыночная система  хозяйствования требует радикальных  изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый субъект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная бизнес-организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна формировать такую систему менеджмента (управления), которая была бы эффективной в её конкурентной борьбе на рынке.

Система менеджмента  должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими  ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта (бизнес-организации), так и извне, то есть из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему менеджмента повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их регулирования.

Основной оценкой  эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Особая роль в менеджменте организации отводится  профессионализму управленческого  персонала - менеджерам.

Для эффективной  системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, он обладает способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные, управленческие.

Таким образом, проблема повышения конкурентоспособности  отечественных предприятий обладает несомненной актуальностью.

Целью курсовой работы является определение путей повышения конкурентоспособности организации на примере ООО «Тритон».

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи исследования:

• рассмотреть конкурентоспособность как экономический объект;
• изучить элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации;
• определить методы анализа конкурентоспособности организации;
• дать организационно-экономическую характеристику компании ООО «Тритон»;
• провести анализ экономических и финансовых показателей компании ООО «Тритон»;
• разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности компании ООО «Тритон»;
• рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

    Предметом  исследования является – пути  повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования является ООО «Тритон», основная сфера деятельности которого – производство корпусной и встроенной мебели, оптовая торговля.

При написании  дипломной работы были использованы следующие методы исследования: синтеза, сравнения, системного анализа, экспертных оценок.

При написании  данной работы использовались учебные  пособия и материалы отечественных и зарубежных авторов по вопросам экономики организации, менеджмента, маркетинга, материалы периодической печати и внутренняя отчетность исследуемого предприятия.

1. ОРГАНИЗАЦОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "ТРИТОН"

   1.1 Правовой статус, состав и структура предприятия

Исследуемое предприятие  – ООО «Тритон». Место нахождения и почтовый адрес ООО «Тритон» : 624300, г.Кушва, ул. Коммуны, дом 117.

Общество создано  по решению учредителя (решение N 1 от 06.05.2004г.). Изначально организация именовалась как ООО «Тим». В 2011 году организация сменила название на ООО «Тритон». Деятельность ООО «Тритон» осуществляется в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации (ГК РФ), Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ФЗ «Об ООО»), другими законами и нормативными актами РФ, регулирующими деятельность общества, а также  уставом.

Основная  деятельность предприятия - производственная. Целью предприятия является получение прибыли. Предприятие производит корпусную и встроенную мебель. Уставный капитал на начало 2010 года составлял 1700 тыс. рублей.

Также еще одним  видом деятельности ООО «Тритон»» является торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля материалами и фурнитурой для изготовления мебели, а также обработка  материала (распиловка, зачистка, покраска и прочее).

Во главе  всей фирмы ООО «Тритон» стоит генеральный директор, он решает все вопросы деятельности предприятия, он действует от имени фирмы, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации, он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Организационная структура приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 –  Организационная структура управления ООО «Тритон»

В подчинении директора  находятся:

• главный бухгалтер;
• коммерческий директор;
• юрист.

Такая структура  управления представляет организацию  как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет  свои цели и задачи. Генеральный  директор управляет своими прямыми  подчинёнными, имея при этом представление  о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «Тритон» линейно-функциональная. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная  работа, замедленное решение возникающих  проблем. 

    1.2 Характеристика внешней и внутренней среды организации

Миссия ООО «Тритон» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественной корпусной мебели в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

Исходя из целей  организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Кушва, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность продаж своей продукции, то есть ООО «Тритон» должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание. Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей данного предприятия.

Миссия предприятия  может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.

Для оценки среды предприятия  может быть применен SТЕР-анализ, который  рассматривает деятельность фирмы  в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.

В процессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:

• маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;
• финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных и заемных средств, финансовая устойчивость и ликвидность;
• производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;
• персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;
• культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.

К проведению SТЕР-анализа  привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ООО  «Тритон» в качестве экспертов были привлечены: директор предприятия, коммерческий директор, главный бухгалтер, специалист отдела кадров, начальник цеха, юрист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:

1 – очень слабое  влияние;

3 – слабое влияние;

5 – существенное влияние;

7 – значительное влияние;

9 – сильное влияние.

Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между  уровнями. SТЕР - анализ факторов среды  предприятия и расчет показателей  приведен в таблице 1.

Таблица 1 - STEP-анализ сильных  и слабых сторон ООО «Тритон»

Продолжение таблицы 1

Для расчета  важности критерия используется критерий Фишберна (формула 1):

                                                                   2(N – i +1)

                                                 P(Si) = ----------------,                              (1)

                N(N+1)

Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:

                  2(7 – 4 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,1429                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,2500                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 2 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,2143                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 7 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,0360                     

                      7(7+1)

                  2(7 – 3 +1)

     P(S5) = ---------------- =   0,1786                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 5 +1)

     P(S6) = ---------------- =   0,1071                      

                      7(7+1)

                  2(7 – 6 +1)

     P(S6) = ---------------- =   0,0714                      

                      7(7+1)

Расчет P(Si) для функции «финансы»:

                  2(4 – 2 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,3                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,4                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 3 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,2                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 4 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,1                 

                      4(4+1)

Расчет P(Si) для функции «производство»:

                  2(4 – 2 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,3                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 4 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,1                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 1 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,4                 

                      4(4+1)

                  2(4 – 3 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,2                 

                      4(4+1)

Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:

                  2(5 – 3 +1)

     P(S1) = ---------------- =   0,2                 

                      5(5+1)

                  2(5 – 1 +1)

     P(S2) = ---------------- =   0,333                 

                      5(5+1)

                   2(5 – 2 +1)

     P(S3) = ---------------- =   0,267                 

                      5(5+1)

                  2(5 – 4 +1)

     P(S4) = ---------------- =   0,133                 

                      5(5+1)

                   2(5 – 5 +1)

     P(S5) = ---------------- =   0,067                 

                      5(5+1)

Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью STEP – анализа можно сделать следующие выводы:

- наибольшую  значимость для предприятия ООО «Тритон» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры (∑biRSi = 5,8), маркетинг (∑biRSi = 5) на третьем месте производство (∑biRSi = 4,8), и финансы (∑biRSi = 4,2);

- в подсистеме  организация и кадры самыми  значимыми являются квалификация  руководства и квалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля и качество продукции; в подсистеме производства самыми значимыми являются использование современных технологий и оборудование; в подсистеме финансы наиболее значимы финансовая стабильность и уровень прибыльности.

Среди множества  инструментов анализа рыночной позиции  предприятия одним из наиболее наглядных  является разработка SWOT-матрицы.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного  окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия (Приложение А).

Рассмотрим  сильные и слабые стороны, оценим внешние возможности и угрозы.

I этап. Составим список сильных и слабых сторон ООО «Тритон» .

а) сильные стороны:

1. финансовая устойчивость организации;
2. широкий ассортимент выпускаемой продукции;
3. высокое качество выпускаемой продукции;
4. известная марка мягкой мебели;
5. хорошо организованная система сбыта;

б) слабые стороны:

1. плохо организованная рекламная компания;
2. слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

II этап. Составим список возможностей и угроз заключенных во внешней среде.

а) возможности:

1. расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции (производство мебели для детских);
2. развитие производства по текущей номенклатуре продукции;
3. выход на новые рынки;
4. использование технологических ноу-хау в выпуске новой продукции;
5. рост производственного потенциала, развитие которого не требует значительных дополнительных инвестиций;
6. слабые позиции фирм-конкурентов;
7. появление новых потенциальных партнеров (детские учреждения);
8. увеличение числа высококвалифицированных специалистов отрасли;
9. развитие рынка корпусной мебели;

б) угрозы:

1. появление более дешевых технологий;
2. внедрение конкурентом нового продукта;
3. выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками;
4. повышение налоговых ставок, тарифов на электроэнергию и коммунальные услуги.

III этап. Определим взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды, которую представим в Приложении А.

IV этап. Оценим значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Рассмотрев  ООО «Тритон» по методике SWOT можно сделать такой вывод: сильных сторон организации, выявленных при SWOT-анализе, гораздо больше, чем слабых сторон, поэтому при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Но, конечно, нельзя упустить из виду и слабые стороны – их нужно, по возможности, избежать при выборе стратегии развития компании.

    1.3 Выпускаемая продукция  и оказываемые услуги 

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления  различных групп товаров и  определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих  достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся  матрицей БКГ, которая позволяет  наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов  компании и определить источники  финансовых ресурсов (то есть, какие  продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов. Матрица БКГ для ООО «Тритон» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 -  Матрица  БКГ

Как видно из матрицы, 1, 2 и 3 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается.

Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – стенки и комоды - попали в поле «дойная корова», поскольку  стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения, необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и тому подобное и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное  внимание руководству организации  необходимо обратить на 8 группу товаров, поскольку они находятся почти  в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ООО «Тритон» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие данных групп продукции, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя  конкурентоспособность продукции  компании ООО «Тритон» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

С целью определения  емкости рынка корпусной мебели из ЛДСП, позиций на нем ООО «Тритон», оценки потенциальных объемов продаж и покупательских предпочтений были проведены маркетинговые исследования.

ООО «Тритон» со своей продукцией занимает 22% офисной мебели, 29%  - шкафы-купе, 26% домашней кухонной модульной мебели, 11%  - прихожие, 19% - мебель для спальни, 10% -  гостиные и 22% - стенки и комоды. По ассортиментной позиции «шкафы-купе» ООО «Мебельный город» лидирует с 29%-й долей рынка.

Что касается ценовой  политики, то сравнение средних цен каждого производителя с ценами ООО «Тритон» показывает, что практически по всем ассортиментным позициям имеет значительное ценовое преимущество. В абсолютном выражении оно составляет от 200 до 1800 рублей по отдельным видам товаров.

Следующим этапом изучим динамику выручки от продажи продукции, выявим закономерности его изменения, определим среднегодовые темпы роста за период с 2009 по 2011 год, расчет которых представлен в таблице 2.

  ООО «Тритон» добилось высоких темпов роста выручки от продажи продукции в динамике за три года как в действующих, так и в сопоставимых ценах.

Таблица 2 - Развитие товарооборота в динамике за 2009-2011 гг.