Проблема текучести кадров на предприятии

    Федеральное агентство по образованию

    ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет» 

    Факультет: Экономический

    Кафедра: Управление персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 

          ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ

    (на  примере  ОАО «МТС») 
 
 
 
 
 
 

    Красноярск 2010 

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Теоритеческие  аспекты текучести кадров…..………………………………..4

1.1.Сущность и причины текучести кадров ……………………………………..4

1.2. Управление  процессом текучести кадров и  методы снижения ее уровня…………………………………………….……………………………...…7

2. Анализ  организации текучести кадров в ОАО «МТС»………………….…10

2.1.Краткая характеристика ОАО «МТС»……………………………………...10

2.2.Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС………………….……...11

3.Рекомендации по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»……………..19

Заключение……………………………………………………………………..26

Список литературы…………………………………………………………….28

Приложение А………………………………………………………………….29

Приложение В………………………………………………………………….30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

     Проблема  текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в  настоящее время и имеет большое  практическое значение в активно развивающихся организациях.

     Так как персонал не является застывшим  «организмом», а находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, в подходе к этой теме гораздо  меньше конкретных прикладных исследований и методических разработок, направленных на управление текучестью кадров на предприятии. 

     Как в отечественной, так и в зарубежной литературе данной теме посвящено множество  исследований.

     Проблема  текучести кадров изучалась многими  отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, который рассматривал в своих работах основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы, а также В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, С.Е. Олишевский, М.А. Тимофеева, А.В. Скавитин и др.

     Несмотря  на то, что проблема текучести кадров достаточно освещена в научной литературе, новизна данного исследования состоит в том, что проблема текучести кадров и причины ее появления изучаются в конкретной организации – ОАО «МТС».

     Цель: провести теоретическое и практическое исследование текучести кадров в ОАО «МТС» и подготовить рекомендации.

     Задачи  исследования:

     1) изучить научную литературу по  проблеме исследования;

     2) подобрать инструментарий исследования;

     3) выявить благоприятные и неблагоприятные  показатели текучести кадров в ОАО «МТС»;

     4) наметить пути решения проблемы текучести кадров в организации.

     Объект  исследования – персонал фирмы ОАО «МТС».

     Предмет - текучесть кадров как проблема управления персонала в ОАО «МТС».

     В работе используются следующие методы: анализ документов, наблюдение, анкетирование.

     Анализ  документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера  – низкий уровень заработной платы, продолжительные или неудобные  часы работы, неудовлетворенность работой.

     1.Теоритеческие  аспекты текучести кадров 

     1.1.Сущность и причины текучести кадров 

     Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

     Текучесть может быть:

     Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

     Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

     Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

     Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

     Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

     F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

     F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 

     Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Основные  и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

     С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

     Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с  данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

     Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Несправедливая структура оплаты труда.

     Пересмотрите  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

     Если  происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

• Нестабильные заработки.

     Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

• Плохие условия труда.

     Сравните  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

     Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

• Деспотичное или неприятное руководство.

     Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

     Проверьте, действует ли на вашем предприятии  четкая кадровая политика и какая  она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь  разработкой системы корпоративного обучения.

• Работа, в которой нет особой нужды.

     Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

     Проведите или закажите исследование мотивации  ваших сотрудников и вы точно  будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

     Для эффективной системы отбора и  оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и  оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

• Неадекватные меры по введению в должность.

     По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

     «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

     Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

• Имидж компании.

     Просмотрите все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

     Вам следует также рассмотреть и  сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

     Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

     Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

     1.2 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

     Увольнение  работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

     Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

     По  мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

     - более низкий уровень производства  в период обучения новичков;

     - упущенный объем производства  во время замены работника;

     - оплата сверхурочной работы других  работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;

     - возможное использование на более  простой работе более квалифицированных  работников в ожидании замены;

     - стоимость брака и отходов  в период освоения новичком  работы;

     - стоимость привлечения, отбора  и медицинского освидетельствования;

     - затраты на обучение;

     - административные расходы, связанные  с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

     Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

     По  исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

     - на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

     - специалистов - 18-30%,

     - управляющих - 20-100%.

     Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

     Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может  понести существенные расходы, которые  не всегда очевидны на первый взгляд.

     Поэтому основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий.

     Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

     Знания  закономерностей влияния личностных характеристик работника на его  склонность к перемещениям позволяет:

     - во-первых, прогнозировать количество увольнений,

     - во-вторых, находить пути смягчения  отрицательного воздействия названных  факторов.

     Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии.

     Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

     1) для создания общего портрета  увольняющихся (на основе сведений  о поле, возрасте, семейном положении,  числе детей, общем и профессиональном  образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

     2) для изучения причин ухода,  в качестве которых могут выступать  неиспользование по специальности,  неудовлетворенность работой, условиями  и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

     Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

     Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ  организации текучести кадров в ОАО «МТС»

     2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

     Открытое  акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах  СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане.

     Компания  регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

     Наряду  с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет  спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.

     МТС уделяет приоритетное внимание сервису  и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы «Телефон.Ру», «Эльдорадо», «Телефорум».

     Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах.

     В 2010 году бренд МТС третий год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Третий год подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.

     МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС «3i» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

     В рамках реализации стратегии «3i»  МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала «КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы». Объединение МТС и «Комстар-ОТС» создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

     МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи  ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

     МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций  и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

     Консолидированная выручка МТС в 2009 году составила $9,824 миллиарда, показатель OIBDA - $4,474 миллиарда (маржа OIBDA составила 45,5%). В 2009 году чистая прибыль компании составила $1,005 миллиарда. 

     2.2 Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС» 

     Кадровая  политика ОАО «МТС» является активной, так как в организации разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за предприятие.

     Кадровую  политику организации ОАО «МТС» нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала проходит достаточно активно.