Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві

1 Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві 

       Під рухом кадрів підприємства розуміється сукупність всіх  випадків

надходження на підприємстві  працівників  ззовні  і  всіх  випадків  вибуття  за межі  підприємства.  Ця  проблема  привертала  увагу економістів у зв'язку з тим безперечним  збитком,  який  текучість  наносить народному господарству країни.

       При розгляді  проблеми  руху  кадрів  на  підприємстві  слідує починати з аналізу текучості робочої сили. Під текучістю зазвичай  розумілося те явище,  яке  представляється  безпосередньою  причиною  вказаного збитку, а саме стихійний, неорганізований рух робочої сили.

      Текучість кадрів — це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням і із-за порушень трудової дисципліни працівників за певний період часу до середньої їх чисельності за цей же період. На рівень текучості робочої сили на підприємстві роблять вплив безліч чинників: рід діяльності підприємства, вік тих, що працюють, загальний стан кон'юнктури. У торгівлі рівень текучості кадрів традиційно вище, ніж у виробничих галузях; текучість жіночої робочої сили значно вища, ніж чоловічий; текучість робочої сили нижче у фазі пожвавлення і підйому економіки. З текучістю робочої сили пов'язані досить істотні витрати:

   • прямі витрати на працівників, що звільняються;

   • витрати, пов'язані із спадом виробництва в період заміни кадрів;

   • зменшення об'єму виробництва  із-за підготовки і навчання кадрів;

   • плата за наднормові роботи працівникам, що залишилися;

   • витрати на навчання;

   • вищий відсоток браку в період навчання.

       Таким чином, діяльність підприємства направлена на зниження текучості кадрів, може зробити безпосередній вплив на підвищення ефективності підприємства в цілому. Тому робота з тими, що звільняються і розробка заходів щодо скорочення текучості кадрів є важливими елементами роботи з персоналом. При роботі з тими, що звільняються слід враховувати основні причини звільнення.

       Основні і головні причини відходу персоналу наступні:

1. Звільнення за власним бажанням:

•   неконкурентоздатні ставки оплати;

•   несправедлива структура оплати;
•   нестабільні заробітки;
•   тривалі або незручні години роботи;
•   погані умови праці;
•   деспотичне або неприємне керівництво;
•   проблеми з проїздом до місця роботи;
•   відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;
•   робота, в якій немає особливої потреби;
•   неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів;
•   неадекватні заходи щодо введення в посаду (відсутність контролю за адаптацією);
•   імідж організації, яка змінюється;
•   робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);
•   прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії). 

2. Звільнення за ініціативою адміністрації

•   невиконання професійних обов язків;
•   скорочення персоналу;
•   закриття організації.

       Ще необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу:

•  вік  співробітника (найбільш ризикований  вік переходу на іншу роботу до 25 років);

•  кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);

•  місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його відходу);

•  стаж роботи на підприємстві (після трьох  років стажу відбувається різке  зниження текучості, яка пояснюється  чинником віку, так і проблемами адаптації).

       Причин звільнення може бути більш, ніж достатньо.

       У ринкових умовах господарювання звільнення може відбуватися за власним бажанням і за ініціативою адміністрації. Підставами припинення трудового договору (контракту) можуть бути:

   - угода сторін;

   - закінчення терміну договору (контракту);

   - заклик або надходження працівника  на військову службу;

   - розірвання трудового договору (контракту)  за ініціативою працівника, за  ініціативою адміністрації або  на вимогу профспілкового органу;

   - перевод працівника, з його згоди, на інше підприємство, організацію або перехід на виборну посаду;

   - відмова працівника від переводу на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із зміною умов праці;

   - вступ до законної сили вироку  суду.

       Ті, що звільняються за власним бажанням, найчастіше не задоволені характером або умовами роботи, її оплати, не бачать перспектив зростання і інше. Звільнення за власним бажанням, крім фінансових втрат, мають і таку небезпеку для підприємства, як погіршення його ділової репутації на ринку праці. Високий рівень обороту робочої сили і текучості кадрів може пояснюватися або особливостями виробничо-господарської діяльності і бізнесу, або невдалою кадровою політикою підприємства. 

1. Циклічність текучості кадрів

       Проведені дослідження і досвід консультування говорять, що існує пряма залежність між такими звільненнями і термінами роботи людей в компанії. На жаль, компанії, чиї показники текучості кадрів стабільні і невисокі, як правило, не звертають увагу на цю закономірність. Дзвінком для деяких з них може послужити, наприклад, відчутне збільшення текучості кадрів, що наступило через декілька місяців після серйозного збільшення штату.

        Аналізуючи причини відходів, ми часто приходимо до висновку про недосконалість програм адаптації нових співробітників і системи кар'єрного зростання. Хто попереджений, той озброєний – знаючи "графік звільнень" співробітників, можна попередити проблему текучості кадрів, створивши ефективнішу і цілісну кадрову стратегію, направлену на підвищення продуктивності праці. В процесі досліджень російські вчені циклічність текучості кадрів умовно розбили на три стадії, кожна з яких має власні тимчасові рамки і вимиває з компанії різну кількість фахівців.

       Стадія підтвердження. Найбільше число звільнень доводиться на початковий етап роботи співробітника в компанії, коли відбувається його первинна асиміляція і підтвердження його компетентності. На стадії підтвердження (перший рік-півтора роботи) текучість кадрів може досягти 30%. Основними причинами відходу на цій стадії служать невідповідність кваліфікації нового співробітника посадовим вимогам, неприйняття ним корпоративної культури, розчарування в компанії і колективі. Позитивний аспект звільнень на цій стадії полягає в тому, що з компанії йде зайва частина співробітників з низьким потенціалом розвитку або по яких-небудь причинах що не вписуються в корпоративне середовище.

       Стадія консолідації. Якщо попередня стадія благополучно пройдена співробітником, то протягом другого і третього року роботи він закріплює досягнуте і одночасно готує стартовий майданчик для майбутнього: вивчає внутрішні і зовнішні можливості службового зростання і задоволення своїх потреб. Якщо тут його надії не виправдовуються, то він поповнює ряди тих, що звільнилися за власним бажанням. Причини звільнень на цьому етапі криються в можливій недосконалості кадрової стратегії компанії - співробітники пишуть заяви про звільнення, переконавшись, що їх можливості і кваліфікація не будуть затребувані на 100%. Приводом може послужити і незадоволеність системами матеріального і морального стимулювання, відсутність збалансованості між зайнятістю на роботі і сім'єю, а також розчарування в іміджі компанії і можливостях власного зростання. Текучість кадрів на стадії консолідації коливається між 20% і 25%. На цьому етапі йдуть співробітники з високим потенціалом розвитку в даній компанії.

       Стадія нового імпульсу. Цей етап роботи співробітника в компанії з повним правом можна назвати проривом в його кар'єрі. Він наступає на 4-5 рік його роботи. На цьому етапі відбуваються серйозні зміни в кар'єрі співробітника: він отримує нові обов'язки і підвищення на посаді, у нього міняється наставник, він прямує на стажування. У цей же період задовольняються його довгострокові фінансові потреби. Якщо ж прориву не відбувається або він неадекватен результатам роботи співробітника, то у людини виникає відчуття застою кар'єри і загальної незадоволеності роботою. Він вважає, що досяг стелі в своєму розвитку в конкретній компанії і чекати від неї більше нічого. Показник текучості кадрів на цій стадії не перевищує 10 - 15%. Проте підступність цього етапу полягає в тому, що компанію покидають ключові співробітники, в розвиток яких компанія вже вклала чималі сили і засоби.

       Можна з упевненістю сказати, що текучість персоналу піддається прогнозуванню і управлінню на різних стадіях розвитку компанії і роботи її персоналу. Орієнтуючись на приведену циклічність, можна обгрунтовано і своєчасно застосовувати різні способи утримання фахівців – від проведення орієнтації для нових співробітників до ротації або перерозподілу посадових обов'язків. 

   2. Методи регулювання текучості кадрів 

       Текучість кадрів по-різному може відбитися на роботі підприємства. Залежно від сфери діяльності компанії і посад постійно змінних співробітників цей вплив може бути благотворним, практично непомітним, а може привести до втрати конкурентоспроможності і спаду виробництва.

       Найважче текучість може ударити по підприємствах з складними технологічними процесами, зокрема будівельним і промисловим. Текучість призводить до зниження об'ємів виробництва, позначається на якості продукції. Втім, тільки в тому випадку, якщо вона перевищує норму.

       Цілком допустимо, якщо на підприємстві з чисельністю співробітників до 300 чоловік ротація кадрів тримається в межах 20% від чисельного складу в рік. Це пояснюється багатьма чинниками. Наприклад, за рік співробітник набирає необхідний досвід, а отримати підвищення на посаді скрутно, оскільки позиція, на яку він претендує, зайнята.

       Якщо це крупне підприємство, то кількість тих, що звільняються не повинно перевищувати 10-15%. Млявіша текучість тут пояснюється тим, що на крупних заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, що уважно стежать за процесами, що відбуваються в трудовому колективі. Проте, і вони не застраховані від масового переходу співробітників в конкуруючу компанію. Якщо кількість тих, що звільняються збільшується з кварталу в квартал - це сигнал про те, що пора приймати заходи.

       Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. З тим, що політика роботи з персоналом повинна бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи сперечатимуться. Одні утвердились в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусили погодитися з цим, власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планування кар'єри і встановлення показників кадрооборота залежать від ситуації на ринку, загальної культури в організації і, що дуже важливе, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розглянемо декілька випадків, що примушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді питань, що найчастіше ставляться, консультантам по роботі з персоналом.

       Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії):

   1. Ядро кращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які проводитимуть стратегічну лінію компанії, формуватимуть приклади, працюватимуть на найвідповідальніших ділянках.

   2.   Група забезпечення і підтримки.

   3.   Група виконавців.

       Історія показує, що успіх всіх армій миру до XX століття залежав від поєднання важкої, середньої і легкої кінноти. Підготовка важкої кінноти коштувала дорого, і тому вона була нечисленна. Легка кіннота - легкість набору, сьогодні набрав - завтра в бій. Легко і звільнити. Так і серед співробітників необхідно підтримувати певний баланс. Якщо сильні скрізь не встигатимуть, настання фірми на ринку провалиться. Закрити всі щілини повинна "легка кіннота" - краще мати хоч якогось фахівця, чим залишити ділянку неприкритою. А якщо внутрішньофірмове навчання буде для всіх, але поверхневим, конкуренти подавлять компанію "Важкою кіннотою".

       Маючи три групи, компанія може швидко відреагувати на зміни зовнішнього середовища чисельністю персоналу і перестановкою кадрів. У важкі для фірми часи або в період організаційної перебудови скорочення "легкоозброєних" бійців здійснюється практично безболісно.

       "Середньоозброєних", для яких характерне хороше поєднання ціна - якість, можна перемістити в інший відділ, забезпечивши тим самим стабільність. Про кращих бійців турбота начальства повинна бути максимальною. Якщо змінюваність співробітників першої групи відбувається так само часто, як третьою, це сигнал небезпеки. В більшості випадків починають збільшуватися витрати і прямі фінансові втрати.

       Чи існує оптимальне співвідношення менеджерів, що набирають ззовні, і керівників, вирощених компанією?

       Краще рішення в даному випадку - конкурс, в якому беруть участь кандидати на просування по службі і зовнішні претенденти. Ефективно в рамках такого конкурсу застосовувати метод ассесмент-центра. Для запозичення передового досвіду, методів і ідей можна опитувати новачків по всіх темах, що цікавлять, запропонувати їм порівняти позитивні і негативні сторони нинішнього і передуючого місць роботи. При плануванні кар'єри співробітників слід пам'ятати, що вислуга років і висока кваліфікація фахівця є умовами необхідними, але недостатніми для призначення на керівну посаду. Співробітник може піднятися вище за свій рівень компетентності. Якщо фахівці на своєму робочому місці отримують визнання і належну винагороду, немає причин побоюватися погіршення клімату в колективі через те, що великий відсоток менеджерів середньої і вищої ланки приходить з боку.

       Загальновідомі негативні сторони тривалої високої текучості - упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, низький рівень організаційної культури, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи. Менеджери при ухваленні рішень віддають перевагу короткостроковій вигоді, часто вирішуючи свої проблеми за рахунок фірми.

       При аналізі змінюваності кадрів важливо оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи співпадає тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними керівництвом. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти, чи є існуючий рівень змінюваності позитивним або негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри, від яких необхідно позбавитися, значить, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих бійців, то питання текучості необхідно винести на порядок денний. Не обнадіює і ситуація, коли змінюваність і ротація (велика або маленька) не сприяють поліпшенню якості роботи.

       Важливою характеристикою привабливості фірми служить рівень конкурсу на отримання в ній роботи. Як учив Конфуцій, "хороше правління - коли задоволені ті, хто поряд, і приходять ті, хто далеко". Але корисно також стежити за кар'єрою співробітників, що пішли, і цікавитися у фахівців їх котируванням на ринку праці. Наприклад, якщо співробітник нарозхват, можливо, організація стала трампліном, кузнею кадрів для інших підприємств. Значить, є упущення в плануванні кар'єри і необхідно зробити професійну підготовку кадрів швидшою і менш дорожчою. Насторожити повинен і низький попит на своїх працівників. Це може бути симптомом відставання фірми або негативних процесів, що відбуваються в галузі.

       Існують агентства, що спеціалізуються на підборі співробітників для тимчасової роботи або виконання певного об'єму робіт. Не варто боятися низької кваліфікації - вона якраз дуже висока. Як правило, на об'єм наймають людей, що відрізняються нестандартним мисленням і високим ступенем орієнтації на завдання. Плюси для фірми: дуже свіжа кров і відсутність проблем, пов'язаних з характерними особливостями лідера. Коли визначено, що робити, і у загальних рисах намічений план, лідерові буває нецікавий угрузати в технічних деталях, він прагне далі, генерує нові ідеї. Такий склад натури менеджера середньої ланки може привести до конфлікту з начальством. У разі часткової зайнятості роботу чудово доведуть до кінця постійні співробітники, що, до речі, може дешевше обійтися.

       Забезпечення безперебійності роботи, уникнення проблем, пов'язаних з несподіваним відходом співробітників можна розраховувати, а можна і в буквальному розумінні слова розрахувати, скільки чоловік пропрацює. Причому з певною часткою ймовірності. Ще в процесі переговорів і співбесід вивчають дати прийому і звільнення в трудовій книжці кандидата. Корисно обробити їх на комп'ютері і отримати результат в графічному вигляді. Відразу стає очевидним ступінь лояльності кандидата до попередніх працедавців і тенденції зміни відношення. Кадровик може попросити прокоментувати графіки і постежити за щирістю і логічністю відповідей, а також настроєм претендента, його конструктивністю, інтелектуальними здібностями і манерою спілкування.

       У кожної компанії по підбору персоналу обов'язково існує своя база компаній-клієнтів, які постійно замовляють їй одні і ті ж позиції, не дивлячись на достатньо високі ціни по підбору персоналу. Причому найбільш поширений тип замовлення полягає в тому, що потрібно знайти найпрацелюбнішого працівника, який погодиться працювати за найнижчу заробітну плату.                                                      Таким чином, у текучості є і позитивні якості. Наприклад, на місце, що звільнилося, може прийти людина співробітника, що набагато професійніше ніж тот, що звільнився. У будь-якому випадку у нього буде свій унікальний досвід і нові ідеї. Можливо, завдяки ним компанія відкриє новий прибутковий напрям діяльності. Є категорія співробітників, яких час від часу міняти необхідно. Наприклад, менеджерів по закупівлях.

       По-перше, довга робота на одному місці чревата виникненням «відкотів». Гроші при цьому втрачає підприємство. По-друге, навіть будучи кристально чесним, налагодивши контакти, постачальник далеко не завжди почне шукати нові місця, де необхідне для здійснення виробничої діяльності підприємства можна придбати дешевше. Таким чином, добре налагоджені зв'язки приведуть до переплат. Новий постачальник шукатиме інших постачальників. Тих, хто продає товар дешевше і доставляє його швидше.

       Взагалі, зміна будь-якого керівника середньої ланки чревата збоєм роботи відділу. На компанії також негативно відіб'ється звільнення співробітників, що відповідають за якість робіт, що проводять розрахунки, креслення, планування. Міняти їх варто тільки, якщо на прикметі є людина, чий професійний рівень вищий. Якщо ж таких немає, краще підвищити зарплату таким, що є, зайнятися об'єднанням колективу і подумати про безпроцентні кредити для особливо цінних співробітників. 

2.1 Вплив  методів відбору персоналу на  текучість 

       Щорічна ротація персоналу українських компаній досягає 30-40%, багато працівників йдуть, пропрацювавши не більше трьох років, що обходиться для працедавців досить дорого, оскільки збільшує витрати на управління персоналом і його навчання, стає важко контролювати якість продукції, не вдається сформувати корпоративну культуру, в результаті компанії терплять невдачі в конкурентній боротьбі. Більш того, багато організацій посилаються на «кадровий голод», коли їм все важче стає знайти менеджерів середньої і вищої ланки, а творчий потенціал існуючих працівників залишає бажати кращого. При цьому переважну більшість організацій бачать причину, а значить, і вирішення проблеми лише в площині матеріального стимулювання, хоча дуже часто вона зароджується ще на стадії прийому на роботу і пов'язана з вживаними методами.

       Відбір персоналу найчастіше пов'язаний з проходженням співбесіди, на якій робиться спроба оцінити знання, професійні навики і релевантність попереднього досвіду кандидата. Проте на практиці цього виявляється недостатньо, навіть успішні менеджери признаються, що за наслідками співбесіди в переважній більшості випадків ухвалюють рішення інтуїтивно. Крім того, слід підкреслити особливе значення, що додається на співбесіді оцінці досвіду кандидата. Багато менеджерів упевнені, що в їх індустрії (або навіть в їх конкретній компанії) використовуються особливі, унікальні методи. Це справедливо, але лише частково. Безумовно, специфіка галузі, в якій працює компанія, пред'являє певні вимоги до знань фахівця. Чи відповідає людина цим вимогам, легко зрозуміти з його резюме, в якому опис попереднього досвіду займає центральну частину. Проте це не гарантує професіоналізм, набагато важливіше визначити, чи є у кандидата якості, завдяки яким він зможе досягти успіху. Наприклад, у випадку з торговими агентами вся справа в здатності продавати, а не в продукті, що продається.

       Тому широке розповсюдження при відборі персоналу отримало тестування. Як правило, за допомогою тестів намагаються оцінити професійні знання, рівень інтелекту, особові характеристики.

       У колишньому СРСР тестування довгий час знаходилося фактично під забороною після появи в 1936 році ухвали ЦК ВКП(б) «Про періодичні збочення в системі Наркомпроса», що забороняє застосування тестових методів у сфері освіти, професійного відбору і профорієнтації. Довготривала заборона офіційно була знята тільки на початку 1990-х років, коли всі випускні і вступні іспити були замінені, по суті, підсумковим тестуванням. В результаті російські психологи і працедавці використовують в основному західні тести, в кращому разі пристосовані до наших реалій. Розглянемо їх детальніше.

       Тести, пов'язані з оцінкою знань фахівця, достатньо різноманітні і залежать від конкретної професії. Крім того, існують загальні тести по професійній орієнтації, що визначають наявність здібностей і якостей особи, необхідних для здійснення того або іншого виду діяльності. До цих тестів можна віднести, наприклад, методику професійно-орієнтаційного тестування Л.Йовайши, яка дозволяє визначити схильність людини до того або іншого виду діяльності.

       Найвідомішим з інтелектуальних тестів є тест на визначення рівня IQ. До інтелектуальних тестів ще можна віднести прогресивні матриці Равена, а також тест Амтхауера.

       Особові тести використовуються для виявлення рис вдачі, соціальних навиків, ціннісної орієнтації. Тести можуть виявляти рівень вираженості кожної характеристики (наприклад, тест Кеттелла) або по сукупності даних відносити людину до того або іншого типу (тест Майерс-брігс). Одним з часто використовуваних психологічних тестів є колірний тест Люшера, який відображає схильність людини до певної діяльності, а також його настрій і найбільш стійкі особові особливості. Опитувальник Айзенка призначений для визначення емоційно-психологічної стійкості і рівня экстра- і інтровертності. Тест Сонді призначений для вивчення ціннісних орієнтацій. Тест MMPI (Мультіфакторний особовий опитувальник Міннесоти) містить 550 тверджень, що стосуються практично всіх сфер життєдіяльності людини, і тестований повинен відповісти, згоден він з ними чи ні. З часом були створені скорочені і адаптовані форми тесту MMPI. Ще одним психологічним тестом є шкала LOC, розроблена Роттером, метою якої є оцінка контролю людини над власними вчинками. Тести міжособових відносин визначають стиль спілкування з людьми, рівень конфліктності, навики спілкування в різних ситуаціях, здатність працювати в команді. До психологічних тестів відносяться також тести функціонального стану: стомлення, настрої (наприклад, відомий колірний тест Люшера разом з вищесказаним може визначати стан людини в даний момент).

       Використання комп'ютера для тестування дозволяє спростити процес проведення, підрахунку і інтерпретації результатів. Перевага застосування комп'ютерних тестуючих систем незаперечно, оскільки їх використання практично виключає можливість помилки в тестуванні, крім того, робить можливим ведення баз даних результатів тестів з можливістю подальшого проведення їх багатофакторного аналізу.

       Проводячи тестування при підборі персоналу важливо враховувати, що використовувані тести повинні бути прив'язані до вакансії, на яку претендує претендент, тобто перед проведенням тестування необхідно визначити систему критеріїв для кандидатів на посаду, після чого відповідно до вимог до знань і психологічних якостей співробітника підбирається тест.

       Переваги застосування тестів очевидні, оскільки дозволяють проводити швидку і об'єктивну кількісну оцінку персоналу. Проте існує ряд доводів, ставлячу під сумнів надійність і  ефективність використання тестування в управлінні організацією. По окремих оцінках, результати тестування персоналу можуть відповідати об'єктивним приблизно на 70%.