Проблема внедрени новшеств

Московский  государственный университет Экономики, статистики и информатики. Институт дистанционного образования.

^{Курсовая  работа}

По дисциплине: Инновационный менеджмент

 На тему: «Проблема внедрения новшеств»

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

                   Студентки: Стручёвой С.А.

                   Преподаватель: Симоненко Т.П.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2008г.

 

 

ПЛАН:

 

    Введение………………………………………………………………2-3

 

1. Новшества и разработка нового продукта…………………………….4

   1.1 Значение новшеств…………………………………………………….4-7

   1.2 Необходимость новшеств……………………………………………...7-8

   1.3 Система инновационных  рычагов……………………………………..8-11

 

2. Барьеры на инновационном пути и причины неудач внедрения  

    новшеств…………………………………………………………………12-13

   2.1 Равнодушие  менеджеров. Организация и инновации………………….13-14

   2.2 Инновационное  видение и задачи компании…………………………..14-15

   2.3 Квалификация сотрудников……………………………………………15

   2.4 Новшества- для потребителя…………………………………………..16

 

3. Автономные команды и параллельные процессы разработок……….17

   3.1 Системы………………………………………………………………..18

   3.2 Интеграция…………………………………………………………….18

 

4. Процесс разработки и внедрения новшеств…………………………..19

   4.1 Корпоративная стратегия  и инновации………………………………...19

   4.2 Новые идеи…………………………………………………………….20

   4.3 Исследования и разработки……………………………………………21

   4.4 появление и отбор новых  идей для создания новшеств………………..21-22

   4.5 Разработка концепции  и анализ нового бизнеса……………………….22-23

   4.6 Разработка торговой марки…………………………………………….24

   4.7 Пробный маркетинг……………………………………………………24-25

   4.8 Выход на региональный  и национальный рынок………………………25

   4.9 Процесс адаптации к  новшеству……………………………………….26-27

 

5. Стратегия внедрения новшеств…………………………………………28

   5.1 Характеристики стратегии внедрения новшеств……………………….28-29

 

Заключение...............................................................................................30

 

Список используемой литературы……………………………….31

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений во внешней среде; появление новых потребностей и изменение позиции потребителя; возрастание конкуренции за ресурсы; интернационализация бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому возрастанию значения инновационного менеджмента.

 

Необходимо отметить, что в основе инновационного управления лежит фактор адаптации, приспособления фирмы к изменяющимся условиям среды.

Очевидно, что для этого  фирма должна что-либо изменить в  своей структуре, т.е. внедрить новшество, которое позволит во-первых - сохранить существующее положение фирмы, и, во-вторых – получить новые конкурентные преимущества.

 

Вместе с тем, новшества требуют финансовых вложений. Для того чтобы получить дополнительную прибыль или сохранить её существующий уровень необходимо осуществить финансовые вложения в разработку и реализацию инноваций. При этом эмпирически установлена зависимость: чем на больший успех в будущем рассчитывает организация, тем к большим затратам она должна быть готова в настоящем.

 

Данная проблема – финансирование новшеств – особо актуальна для российских компаний.

  Сегодня конкурентоспособность российского бизнеса обеспечивается за счет: во-первых – девальвации рубля в августе-сентябре 1998 года и, во-вторых – низким уровнем дохода основной массы населения. Однако последние исследования показывают, что возможности данных источников конкурентоспособности российского бизнеса близки к исчерпанию. Поэтому необходимо удерживать завоеванные позиции именно за счет фактора повышения способности российской продукции удовлетворять потребности покупателей, т.е. необходимо вводить новшества, улучшающие потребительские свойства товаров;

  Ввиду того, что рынок капиталов в России весьма и весьма неразвит, финансирование новшеств реально может происходить лишь за счет собственных средств предприятий (прибыли и амортизационных отчислений). Вместе с тем, возможности использования данных источников финансирования новшеств сегодня ограничены, т.к. большинство хозяйствующих субъектов российской экономики имеют недостаток оборотных средств. Из-за этого они вынуждены использовать прибыль и амортизационные отчисления на текущие нужды, подрывая тем самым свою стратегическую конкурентоспособность.

 

Поэтому тема данной работы является актуальной, и при работе над ней были поставлены следующие  задачи:

1. Рассмотреть понятие новшества, инновации и инновационного процесса и их роль в общей стратегии фирмы;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. НОВШЕСТВА  И РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА.

 

Один из определяющих моментов стратегического плана  — вопрос о разработке новых продуктов и новшеств. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств— единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных “тренировках”, их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.

 

В этой главе рассматриваются  основные проблемы разработки новых товаров. Во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инновациям и методах, позволяющих определить степень “зрелости” предпосылок к нововведениям. Во-вторых, мы проанализируем причины того, почему ведущие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятельности. И, в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления.

 

1.1 Значение  новшеств

 

В менеджменте новшества определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возможности для новшеств создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовлетворения уже существующих нужд.

 

Трансформации внешней  среды непрерывно “удобряют” почву для новшеств. Во-первых, демографические изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потребностей. Например, требования общества по отношению к защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью перерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старению населения вдохновляет новые концепции организации розничной торговли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С развалом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вызванных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks & Spencer, Siemens, Hondo, Coca-Cola и Philip Morris.

 

Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компаниям

 

 

совершенствовать способы  удовлетворения нужд потребителей. Появляются

возможности создавать  и предоставлять потребителям все  более эффективные продукты и  услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать продукты и  услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента уменьшает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, новшества такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.

 

Вообще говоря, чтобы  не упустить инновационные возможности, менеджерам необходимо анализировать  и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положительном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.

 

Следует различать изобретения и новшества. Изобретение — это новый продукт, а новшества — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем критериям.

 

• Важность. Новый продукт или  услуга должны предоставить такие выгоды, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, разработка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точности, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?

 

• Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уникальные. Если потребители  уверены, что существующие продукты

обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит  высокую оценку.

 

• Устойчивость. Новый  продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспективы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятствием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наиболее эффективными средствами обеспечения устойчивости новшеств являются “расторопность” компании на рынке и “сильные” торговые марки поставщика.

 

* Ликвидность. Компания  должна иметь возможность реализовать  созданный товар, а для этого  он должен быть надежным и  эффективным;

должен продаваться  по цене, которую могут себе позволить  заплатить потребители; для доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему  распределения.

 

Многие компании выводят  на рынок новые товары, которые  не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labs была разработана революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sony нашли пути использования транзисторов для производства

 

 

дешевых и надежных радиоприемников. Компания ЕМ! разработала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной  маркетинговой программы не позволило ей развить успех на “полях рыночных сражений”. Фактически, большинство действительно полезных и успешных инноваций не являются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффективными в решении проблем потребителей.

 

Новшества классифицируются по степени новизны. В обзоре консультационной компании Воог, Alien & Hamilton доказывается, что 90 % всех новых товаров — это “хорошо забытое старое” (табл. 7.1) '. Большинство новинок — модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенствуются, расширяется специализация компании, она выходит на новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшествами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенствованные продукты как “низшую” форму инноваций. Они являются главным средством сохранения “свежести” прекрасно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабельность товара. Усовершенствование изделия, снижение производственных издержек и репозиционирование способствуют доходности торговых марок, адаптации их к современным требованиям.

 

• Новые старые товары. Новые способы применения знакомых потребителям продуктов. Например, компания Arm & Hammer предложила новые способы использования пекарной соды: как дезодорирующее средство для домашних бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т. д.;

препарат компании Merck,первоначальны  применявшийся в лечении язвенных болезней, впоследствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью.

 

• Новые рынки —  это новые группы потребителей товара. Например, на протяжении десятилетий  препарат “Lucozade”позиционировался  как лекарственная добавка для  пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был успешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.

 

• Новые способы ведения  коммерческой деятельности — это  новаторские подходы к поставкам  давно существующих товаров и  обслуживанию потребителей. В современных условиях они являются одним из важнейших источников новшеств. Огромные возможности открывает “прокладка” новых каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потребителей. Например, предложение компании Direct Lineопрямом приеме взносов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось

до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в посредничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информационные технологии.

 

 

 

 

 

1.2 Необходимость новшеств.

 

Значение новшеств постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость новшеств диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.

Новшества — залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится “высаживаться на новые территории”. Кроме того, новшества имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под “прессом” конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.

 

Не так давно новшества были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать “конкурентами третьего поколения”. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casioи Hondo, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.

 

Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как “всеобщую стратегию начала бизнеса” 2. Однако в последнее время “победителями скачек” все чаще выходят представители “новой породы” конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям “в нагрузку” к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в новшествах, дизайне и технических характеристиках

 

 

товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.

Яркий пример последовательности внедрения новшеств — компания Honda3. В начале 1980-х гг. ее позиции на рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич “Yamaha wotsubusu” (который можно приблизительно перевести как “Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha.”). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную конкуренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. “Волна” новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с головой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во-вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырех клапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов продукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.

  Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конкурентные преимущества.

 

 

 

1.3 Система инновационных рычагов

 

Низкие затраты

 

Например, если автомобильная  компания сократит время разработки новой модели с шести лет до трех, это позволит существенно снизить расходы ьа развитие и накладные расходы, ограничить продолжительность конструкторских работ. Следовательно, нормальные издержки современных инновационных компаний составляют лишь часть той суммы, которая необходима для создания новинки их менее расторопным конкурентам.

 

Больше инноваций

 

Высвободив человеческие ресурсы и оборудование, снизив издержки, компания получает возможность осуществлять больше новых проектов, производить  больше новых изделий, не выходя за рамки ранее утвержденного бюджета. Таким образом, компания постоянно обогащает и модернизирует свои предложения.

 

Быстрый рост

 

Постоянно обновляющиеся  предложения и широкий выбор  продуктов открывают компании возможности  для быстрого роста.

 

 

 

Высокие прибыли

 

Инновационные компании получают более высокие прибыли, так как они экономят ресурсы  при разработке товаров, которые  не только более современны, чем  продукция конкурентов, но воплощают  в себе новейшие технологии, а потому они предлагаются по высоким ценам. Чем короче жизненный цикл товар, тем выше премия к цене инновационных продуктов.

 

Сильные торговые марки

 

Как правило, если компания является пионером рынка, задача создания сильной торговой марки значительно  облегчается. Новаторский товар изначально обладает отличительным преимуществом, поскольку его аналогов просто не существует. Конкурентам, вступившим на данный рынок позже, придется доказывать превосходство своей продукции над товаром-пионером, что обычно бывает весьма затруднительно, так как разница между конкурирующими изделиями обычно незначительна. Если потребителей устраивает продукт компании-первопроходца, они остаются приверженцами ее торговой марки. Следовательно, для того чтобы “переманить” покупателей на свою сторону, конкурентам придется предложить им существенные качественные или ценовые преимущества. Политика сильных торговых марок основывается на расширении товарных линий, когда авторитетные имена марок используются для выхода на новые рыночные сегменты.

 

Уменьшение потребности в прогнозах

 

Если компания наполовину сократит время, отведенное на создание нового продукта, отпадает нужда в  долгосрочном прогнозировании рыночных потребностей. Чем короче период реализации проекта, тем надежнее прогноз развития рынка.

 

Гибкость и совместные усилия

 

Инновационные компании имеют возможность позиционировать  свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет  поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Porsche в силу ее узкой специализации.

 

Стратегические возможности  инновационных компаний

 

Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, в  сущности, беззащитны перед более  динамичными конкурентами, сокращением  жизненного цикла товаров и ухудшением рыночной конъюнктуры. В попытках устранить подобные проблемы западные компании нередко вступают на рискованный путь приобретения торговых марок на развивающихся рынках. Однако инновационные компании имеют возможность реализации других, более эффективных, стратегий.

 

Создание новых рынков

 

В поисках путей наиболее полной реализации технических и маркетинговых  возможностей инновационные компании могут создавать совершенно новые, весьма неожиданные рынки. Компания Sony, работая над совершенствованием и миниатюризацией электронной техники, положила начало целой новой отрасли портативных приборов для развлечений (например, Walkman, Watchman и Bookman),компания Nintendo —новому рынку электронных игр.

 

Расширение существующих рынков

 

Новшества способны вдохнуть новую жизнь в, казалось бы, достигшие высшей точки развития рынки путем привлечения новых пользователей и предложения новых способов использования продуктов. Компания Mars“расшевелила” весь европейский рынок мороженого, выпустив под своей торговой маркой высококачественное шоколадное мороженое. Фирма Toto, лидер на японском рынке сантехники, постоянно предлагает покупателям все новые продукты. Так, ее специальным раковинам для мытья головы принадлежит уже 10 % рынка; компания предложила потребителям продукт “Washlet” — унитаз-биде со встроенной сушилкой. Одна из последних и самых успешных новинок компании Toto —“умный” унитаз, позволяющий анализировать уровни сахара и протеина в урине пользователя, измеряющий его кровяное давление, температуру и вес!

 

Проникновение на новые рынки

 

Инновационная стратегия компания Swatch позволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов, который первоначально был разделен между японскими поставщиками дешевых, но надежных часов во главе

с Seikoи Casio, и швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компания Swatch не ставила целью прямое соперничество ни с одной из этих групп поставщиков, а предложила концепцию недорогих, высокоточных и элегантных часов (рис.7.2). Компании удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды. Подобно домам модной одежды, компания Swatch каждый “сезон” представляет на суд публики новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими покупателями как скучные, а швейцарские— как старомодные. Компания, которая не устает совершенствовать свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, в конечном счете, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, кто стремится к глобальному единовременному прорыву. Озабоченная отсутствием инноваций автомобильная компания General Motors попыталась бросить вызов стратегии постепенных приращений, предложив рынку новую модель “Saturn”. Компания поставила себе задачу-максимум — осуществить революцию в сфере автомобильного дизайна и производства и внести смятение в ряды японских конкурентов. К сожалению, разработка “Saturn”заняла у GM более десяти лет. За это время Toyota выпустила на рынок 24 новых модели, каждая их которых представляла собой модернизированную с учетом последних технологических разработок предшественницу, a “Saturn”устарела, не успев выйти на рынок.

 

 

 

 

Репозиционирование бизнеса

 

Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется  или изменяется сфера интересов  компании. Приведем несколько примеров:

 

• Компания Brother помимо швейных машин производит печатные машинки, принтеры и портативные компьютеры.

 

• Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.

 

• Компания Honda, перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.

 

• Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промышленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными системами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. БАРЬЕРЫ НА ИННОВАЦИОННОМ ПУТИ И ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ.

 

Преуспевающие инновационные  компании постоянно выпускают на рынок множество новых продуктов  и достигают больших высот  в своей отрасли. Однако данная стратегия, направленная на достижение компанией ведущих позиций, чревата определенными трудностями.

Определению соотношения  успешных и неудачных попыток  предложения рынку новых товаров  посвящено огромное количество исследований и во всех без исключения работах  делается вывод, что большинство  новинок оказываются нерентабельными. Особенно высока доля неудач в сфере потребительских товаров. Обычно в исследованиях приводятся следующие цифры: примерно 80 % новых потребительских товаров, 30 % новых промышленных продуктов и 20 % новых услуг обречены на неудачу.

Большинство аналитиков полагают, что процент неудачных попыток будет неуклонно расти, чему способствует воздействие следующих факторов:

 

• сокращение жизненного цикла товаров;

 

• рост затрат на развитие новых продуктов;

 

• ужесточение законодательных  актов об охране окружающей среды  и защите прав потребителей;

 

• глобализация конкуренции;

 

• рост предложения новых  товаров;

 

• увеличение степени  сегментированности рынков;

 

• уменьшение рентабельности торговых марок компаний-последователей.

 

 

 

 

 

Руководители компаний, зная о высокой (и все возрастающей) вероятности неудач нововведений, должны помнить следующее. Во-первых, необходимо самое тщательное планирование процесса разработки нового товара. Во-вторых, поскольку многие, если не большинство, новинок выбывают из борьбы, даже не успев стать предметом коммерции, менеджерам необходимо поощрять как можно больше новых разработок, чтобы выбрать из общего их числа несколько самых достойных. И, наконец, так как риск и, следовательно. неудачи, — неотъемлемая часть инновационного процесса, менеджеры должны искать способы снижения издержек, связанных с товарами-. неудачниками. Немедленная реакция, сокращение до минимума накладных и административных расходов способствуют снижению уровня потенциального риска.