Проблемы демотивации и способы их преодоления
Федеральное государственное образовательное Министерство образования и науки Российской Федерации
учреждение
высшего профессионального образования
«Саратовский государственный технический университет
имени Гагарина Ю. А.»
Институт развития бизнеса и стратегий
Кафедра менеджмента и логистики
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему «Проблемы демотивации и способы их преодоления»
Выполнила:
51группы
Цыганова Н.А
Проверила:
Жаркова Т.В
Саратов – 2013
СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИЧИНЫ И ЭТАПЫ ДЕМОТИВАЦИИ
- Причины демотивации
4 - Этапы демотивации
6
2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
3. СИТУАЦИЯ ДЕМОТИВАЦИИ И СПОСОБЫ ЕЕ ПРЕОДАЛЕНИЯ 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 28
ВВЕДЕНИЕ
Как доказывает практика отечественного и зарубежного предпринимательства слаженная работа персонала на предприятии – основа его успешной деятельности и эффективности на рынке, ведь недаром до сих пор является популярным тезис «Кадры решают всё». В связи с этим в настоящее время большое внимание уделяется особенностям материальной и нематериальной мотивации труда, а также его стимулированию, однако не менее маловажной проблемой является демотивация, которая требует критического анализа и систематического изучения, т.к. ей присуща высокая степень актуальности и новизны. Актуальность данной темы обуславливается, прежде всего, тем, что демотивация работников оказывает непосредственное воздействие на результаты работы, поскольку, когда люди недовольны своей работой они выполняют её некачественно, на низком уровне и безынициативно. Цель курсовой работы заключается в систематизации теоретических аспектов демотивации, выявлении причин её проявления, видов и мер по снижению или ликвидации. В работе анализируются особенности проявления демотивирующих факторов на различных стадиях работы персонала, определяется круг причин приводящих к негативному воздействию на управление персоналом системы мотивации.
Демотивация – это комплекс явлений и процессов, в ходе которых внутреннее желание действовать у человека снижается. Вследствие демотивации у сотрудника падает производительность труда, качество выполнения работы, он негативно и цинично высказываться о коллегах или руководителе. Демотивация — это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации во время решения конкретной задачи»
1.ПРИЧИНЫ И ЭТАПЫ ДЕМОТИВАЦИИ
1.1Причины демотивации
Управление персоналом представляет собой сложный многоэлементный механизм, организация работы которого направлена на достижение компанией поставленных целей. Результат этого процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации действующая в компании.
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Зачастую, направленная на увеличение отдачи от персонала, система мотивации своим воздействием приводит к негативным результатам его работы. Это, в первую очередь, проявляется в потере инициативы и ответственности, восприятии сотрудниками пребывания на рабочем месте как простого времяпрепровождения. Все перечисленные признаки указывают на наличие демотивации работников.
Подобное отношение персонала к своим трудовым обязанностям, по оценке специалистов, по большей части могут быть связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, нечетко оценивающих важность мотивирования своих работников, а также с отсутствием навыков практического применения приемов мотивирования.
Наличие демотивации персонала в компании может иметь только негативные последствия относительно настроений внутри коллектива. При отсутствии оперативного вмешательства со стороны руководства данный процесс вызовет отток персонала. Как правило, в подобных случаях в первых рядах неугодное место работы покидают наиболее ценные и квалифицированные кадры, которые могут с большей долей вероятности найти признание в иных структурах. Для руководства данное явление только усугубит сложившуюся ситуацию негативным воздействием на оставшийся персонал, а также на репутацию самой компании, которая попадает в категорию не ценящих перспективных работников [1, с. 30].
Если факт демотивации проявляется через выше обозначенные признаки, то перед управляющим составом, как правило, стоят следующие задачи:
- выявление причин демотивации персонала;
- определение круга мер по их устранению;
-разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.
Для определения мер, которые могут поспособствовать устранению негативного воздействия на персонал или хотя бы уменьшить подобное влияние стоит определить, что может выступать в качестве отправной точки для возникновения демотивации.
Стоит отметить, что природа данного явления не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. Основание демотивации может быть заложено, как ни странно, в период адаптации сотрудника пришедшего на новое место работы, но на ряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании. Толчком для снижения воздействия системы мотивации на персонал, также могут послужить различные иные обстоятельства помимо обозначенных.
Некоторые авторы выделяют две основные причины демотивации. Одна из них связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая – с психологической. В связи с этим толчком для демотивации могут послужить:
- нарушение негласного контракта;
- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании;
- отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.
Еще одним немаловажным фактором, способствующим демотивации, является сама система мотивации персонала. Такое явление возможно в следующих случаях:
- отсутствует системный подход к мотивации персонала;
- система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять;
- нововведения в сфере мотивации не сопровождаются формулировкой ожидаемых результатов от персонала;
- система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.
В связи с этим во избежание возникновения демотивации по причинам идущим со стороны самой организации система мотивации работников должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала, а также того на сколько она способствует достижению стратегических целей организации.
В современных компаниях одной из движущих причин демотивации является неэффективная система оплаты труда. Это может проявляться в вознаграждении сотрудника ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии на этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. Если труд изначально оценен низко и положительной динамики при наличии положительных показателях труда не наблюдается, то отсутствие признания выраженного в материальном эквиваленте не может подвигнуть работника к повышению уровню производительности.
Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании, в которую он приходит. Изначальное проявление инициативы при приеме на работу, наличие перспективных идей гасится оценкой руководства деятельности работника.
Зачастую выделяют следующие основные ошибки, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации:
- чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;
- отсутствие психологической поддержки;
- недостаток внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;
- не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;
- некорректность оценки работника;
- неэффективное решение служебных проблем работника.
При наличии вышеперечисленных факторов у работника не может возникнуть стремление к проявлению инициативы и положительных результатов.
Эффект будет абсолютно противоположный.
1.2 Этапы демотивации
Естественно полагать, что демотивация проявляется постепенно и задачей руководителя в данном случае является своевременное акцентирование внимания на тех признаках, которые явно указывают на снижение степени заинтересованности работника в своих обязанностях. Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой.
Большинство специалистов сходятся во мнении и выделяют несколько этапов проявления демотивации.
Первый этап практически незаметен, он характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. На этой стадии ему не понятна, причина его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки.
К работникам, которые могут оказаться в подобной ситуации можно отнести недавно принятых на работу сотрудников, которым еще мало известны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев.
Второй этап сопровождается раздражением работника, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.
Третий этап – это выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с начальством и игнорировании замечаний с его стороны. На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник-начальство» затрагивает окружающих, коллег. На этом этапе интерес к работе практически потерян, и работник пытается сохранить уважительное отношение к себе.
Четвертый этап в большинстве случаев предвосхищает увольнение, т.к. полностью «удаленный» от руководства и предприятия в целом уход с места работы рассматривается работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.
При ситуации, которая складывается в отношениях между работником и непосредственным начальством, перед последним возникает естественный вопрос удерживать сотрудника или отпустить? Естественно полагать, что если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно. При наличии подобных случаев со стороны начальства должна быть проведена работа по оценке организации труда в компании и то, насколько она соответствует принципам, которые позволяют создать атмосферу, предрасполагающую к максимальной степени продуктивного воздействия мотивации.
2.ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
2.1Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала
Система оценки персонала может быть признана эффективной, если она оказывает существенное мотивационное воздействие на работу персонала. Степень мотивационного воздействия системы оценки персонала можно проанализировать с помощью диагностики данной системы.
Основные этапы диагностики мотивационного воздействия системы
оценки персонала представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала
Этапы диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала |
Анализ основных показателей деятельности организации в разрезе подразделений и категорий работников |
Анализ соответствия системы оценки персонала факторам внешней и внутренней среды и целям мотивационного воздействия |
Анализ наличия демотивационных рисков (соответствие принципам
организации системы оценки |
Вторым этапом диагностики мотивационного воздействия существующей системы оценки персонала является анализ ее соответствия факторам внутренней и внешней среды организации. Данный анализ проводится для уже выявленных проблемных зон, для определения возможных причин низкого или негативного мотивационного влияния методов оценки. Выбор методов оценки персонала в соответствии с факторами внутренней и внешней среды описан нами ранее.
Частой причиной низкого мотивационного воздействия оценки персонала служит выбор методов в зависимости от цели получения определенной информации, а не от цели побуждения работников к достижению заданных результатов. Ввиду этого необходимо проанализировать соответствие применяемых методов оценки мотивационным целям для выявления несоответствий. Мотивационные цели и соответствующие их реализации укрупненные группы методов представлены в таблице 1.
В таблице 1 приведены укрупненные
методы оценки персонала и доминирующие
цели, которые могут быть достигнуты
с использованием данных методов. Однако
следует принять во внимание, что
существенную роль в достижении мотивационных
целей оценки персонала играют критерии
оценки, применяемые в рамках используемых
методов. Таким образом, достигнуть
существенного повышения
Полученные расхождения в процессе анализа соответствия факторов внутренней и внешней среды организации, а также соответствия выбираемых методов мотивационным целям должны стать основанием для пересмотра применяемых методов оценки персонала, для выбора методов, оказывающих наибольший мотивационный эффект и позволяющих организации достичь поставленных целей.
В случае если после проведения
анализа не было выявлено существенных
расхождений с факторами
Таблица 1 - Выбор методов оценки персонала в зависимости от цели мотивации
Мотивационные цели оценки |
Методы оценки персонала | |||||
Периодическая оценка по основным покаазателям деятельности |
Оценка достижения поставленных целей и выполнение задач |
Оценка работников другими работниками |
Оценка соответствия корпоративным правилам и стандартам работы |
Аттестация |
Оценка деятельности сотрудника в сравнении с показателями других сотрудников | |
Побуждение работников К повышению качества работы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ | |
Побуждение работников к повышению квалификации (самообучению) |
+ |
+ |
||||
Побуждение работников к командной работе |
+ |
+ |
||||
Побуждение работников к более лояльному отношению к организации |
+ |
|||||
Побуждение работников к вы- полнению поставленных задач |
+ |
|||||
Побуждение работников к со- блюдению установленных кор- поративных стандартов и норм |
+ |
|||||
Побуждение работников к по- вышению производительнос- ти труда |
+ |
+ |
+ |
+ | ||
Третий этап диагностики мотивационного воздействия системы оценки персонала — это анализ демотивационных рисков. Наличие демотивационных рисков может быть определено с помощью эмпирических методов исследования (опрос, анкетирование, интервьюирование) мнения работников и руководителей подразделений о существующей системе оценки персонала. Использование данных методов позволяет выявить существующие отклонения системы оценки персонала от основных принципов ее организации.
Главной причиной снижения мотивационного эффекта от существующей системы оценки персонала является несоблюдение принципов организации данной системы. Именно отказ от соблюдения основных принципов приводит к существенному снижению мотивационного воздействия либо к полной демотивации персонала[9, с. 15].
В таблице 2 приведены внешние проявления демотивационных рисков, определяющие наличие несоблюдения отдельных принципов организации системы оценки, а также способы преодоления рисков, связанных с несоблюдением данных принципов.
В случае если имеются негативные отзывы о существующей системе оценки, а также данные о несоблюдении отдельных принципов организации системы оценки, необходимо разработать программу действий по устранению недостатков. Способы устранения рисков демотивации должны быть основаны на полученных данных и ориентированы на достижение целей организации.
Таблица 2 - Способы преодоления рисков демотивации, связанных с несоблюдением основных принципов организации системы оценки персонала
Принцип орга- низации систе- мы оценки |
Внешние проявления демотивационного риска |
Способы преодоления рисков демотивации |
Справедливость |
Сотрудники, имеющие равнозначные показатели по итогам оценки, получили различное подкрепление (воз- награждение, продвижение, социальные гарантии и т.д.) |
Обучение оценщиков основным принципам проведения процедуры оценки и правилам предоставления конструктивной обратной связи сни- жает риск восприятия сотрудниками результатов оценки как несправедли- вого подхода |
Прозрачность |
Сотрудники не могут объ- яснить цели и критерии, по которым проводится оценка, не обоснованы причины про- ставления итоговых оценок |
Разработка способов информационно- го освещения процедуры, критериев и результатов оценки в процессе разработки новой системы оценки или реорганизации старой способствует снижению риска недостаточной ин- формированности персонала |
Объективность |
Постоянно повторяющиеся низкие либо высокие оценки у одних и тех же сотрудни- ков, наличие фактов предвзя- того отношения оценщика |
Максимально конкретные критерии оценки и регламентированная проце- дура позволяют снизить риск субъек- тивного подхода к оценке |
Своевременность |
Не установлены периоды проведения различных видов оценки персонала, не опре- делен период, за который оценивается деятельность работника |
Закрепление периодов проведения основных видов оценки персонала в компании, а также оценочных пери- одов позволяет избежать запоздалой оценки по результатам деятельности сотрудника |
Адекватность |
Критерии оценки не соот- ветствуют непосредственной работе сотрудника либо у него нет возможности влиять на утвержденные показате- ли, нет четкой и измеримой шкалы оценок |
Проведение анализа работ перед раз- работкой критериев оценки, а также привлечение работников к разработке данных критериев дает возможность получить конкретные, измеримые и связанные с непосредственной рабо- той оцениваемого показатели |
Наличие под- крепления |
В течение трех месяцев не последовало каких-либо мер по итогам процедуры оценки |
В локальных актах, регламентах про- ведения процедуры оценки должна быть закреплена взаимосвязь данных оценки с другими функциями систе- мы управления персоналом (поощре- ние, продвижение, обучение, разви- тие, выдвижение в резерв и т.д.) |
Можно выделить следующие основные способы преодоления рисков демотивации, связанных с несоблюдением принципов организации системы оценки:
1. Обучение оценщиков принципам и правилам проведения процедуры оценки, а также правилам предоставления конструктивной обратной связи. Частой причиной демотивации работников является неправильное поведение оценщиков в процессе проведения процедуры оценки. Ввиду этого особенно важно организовать обучающие тренинги для руководителей и работников, которые будут принимать участие в процедуре оценки, с целью разъяснения основных целей и принципов ее проведения, а также освещения влияния, которое оценка оказывает на дальнейшую деятельность работника.
2. Проведение информационной кампании, включающей способы освещения информации о процедурах, критериях и результатах оценки на всех ее этапах. Оценка оказывает мотивационное влияние на деятельность работника уже на подготовительном этапе в случае наличия заблаговременно организованной информационной кампании. Таким образом, принцип прозрачности должен быть соблюден на всех этапах организации процедуры оценки для получения наибольшего мотивационного эффекта.
3. Регламентация в локальных нормативных актах периодов, критериев, процедуры оценки с подробным описанием принципов и правил проведения процедуры, а также взаимосвязи результатов оценки с другими функциями системы оценки персонала. Полностью избежать субъективного и несправедливого подхода при участии в процедуре оценки отдельных руководителей или работников практически невозможно.
Однако существенно снизить субъективизм можно путем регламентации процедуры, критериев и правил проведения оценки. Кроме этого, для повышения и закрепления мотивационного эффекта необходимо закрепить в локальных нормативных актах, на что будут влиять результаты проводимой оценки (материальное или нематериальное поощрение, обучение, продвижение, дополнительные льготы и т.д.).
4. Разработка критериев на основании тщательного анализа работ, а также определение взаимосвязи критериев с целями и задачами организации. Одним из самых сложных и спорных вопросов организации системы оценки персонала является разработка критериев оценки деятельности. Именно поэтому данному вопросу необходимо уделять особенное внимание при разработке новых критериев и диагностике уже существующих. Проведение анализа работ позволяет выявить показатели, на которые работник может существенно повлиять в ходе ежедневной деятельности. При разработке или анализе критериев оценки нужно учитывать соответствие критериев целям и задачам организации, иначе система оценки будет мотивировать работников на второстепенные показатели.
5. Организация участия руководителей и работников оцениваемых подразделений в разработке критериев, методов, правил и принципов проведения оценки. Привлечение к участию в разработке или анализе критериев, методов и правил проведения оценки руководителей и работников оцениваемых подразделений считается признанным методом преодоления сопротивления при внедрении или изменении системы оценки персонала. Кроме этого, данный способ позволяет получить более эффективные критерии оценки и снизить субъективизм получаемых в дальнейшем результатов.
Приведенные выше способы позволят существенно повысить мотивационный эффект оценки персонала и избежать наступления демотивационных рисков. По итогам проведенных мероприятий рекомендуется через определенный период (от трех до шести месяцев) осуществить повторную диагностику системы оценки для определения эффекта от проведенных процедур.
Таким образом, данная диагностика дает возможность выявить проблемные зоны и причины низкого (неблагоприятного) мотивационного воздействия оценки на персонал. На основании данных диагностики можно разработать программу повышения мотивационного воздействия как в разрезе методов оценки и категорий оцениваемых работников, так и для всего персонала в целом. Реализация такой программы позволит повысить влияние системы оценки персонала на эффективность его работы, что, в свою очередь, приведет к росту производительности и качества труда.
ГЛАВА 3. СИТУАЦИЯ ДЕМОТИВАЦИИ И СПОСОБЫ ЕЕ ПРЕОДАЛЕНИЯ
Один из факторов успеха компании — проактивность. Что это такое и что чаще всего заменяет проактивность? Проактивность — это умение заранее прогнозировать ситуацию и эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. Однако очень часто вместо проактивного подхода в компании используется реактивный: мы ждем, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже будет нельзя, и только после этого начинаем реагировать.
В таблице 3 рассмотрены основные варианты соотношения мотивации и возможностей, необходимые для достижения проактивного подхода, а также типичные ситуации демотивации и варианты их предотвращения и выхода из них.
Описаны типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, их предпосылки, а также основные подходы к их предотвращению или преодолению.
Таблица 3 - Варианты демотивации
Причина демотивации |
Категория людей, личностные характеристики которых делают такую демотивацию наиболее типичной |
Возможные действия |
1 |
2 |
3 |
Постоянные стрессовые нагрузки |
Более склонен к данной демотивации человек процессов и процедур. В действительности постоянные стрессовые нагрузки вызывают демотивацию или просто снижение работоспособности практически у любого человека |
Имеет смысл пересмотреть
планку цели, перераспределить задачи
в том случае, если сотрудник реально
перегружен. Если стрессовые нагрузки
связаны с недостаточной |
