МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА №81

ОЦЕНКА КУРСОВОЙ РАБОТЫ

РУКОВОДИТЕЛЬ

ВЫПОЛНИЛА

Санкт-Петербург 2011 
 

Содержание 
 
 
 
 

Введение

В условиях рыночной экономики повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие предприятия. Бизнес не может рассчитывать на процветание, не разрабатывая финансовых планов и не контролируя их выполнение. В развитых странах планирование — один из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Российские  предприятия имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических  обоснований, оценок экономической  эффективности проектов, который  не следует игнорировать. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Поэтому изменение условий хозяйствования обусловливает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.

В первой части курсовой работы рассмотрен вопрос проблемы финансового  планирования и прогнозирования.

Во второй части  курсовой работы выполнены 5 практических заданий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ 
 

Финансовое  планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия. В целом финансовый план — программа того, что должно быть сделано в будущем.

Цели  финансового планирования предприятия зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений:

максимизация  продаж;

максимизация  прибыли;

максимизация  собственности владельцев компании.

Важной  частью рыночной активности предприятия являются первые два критерия (максимизация продаж и максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотношение других целей и гарантирует обеспечение предприятия капиталом в длительной перспективе, — максимизация будущей выгоды владельцев компании. Эта цель состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Сложно выбрать критерии для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью. Главными критериями деятельности этих организаций считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: величина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск1. Другими словами, главная цель финансовых решений для таких организаций — максимизация стоимости активов, т.е. цены, которую можно было бы получить при продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании.

Задачи  финансового планирования:

-проверка согласованности поставленных целей и их осуществимости;

-обеспечение взаимодействия различных подразделений предприятия;

-анализ различных сценариев развития предприятия и, соответственно, объемов инвестиций и способов их финансирования;

-определение программы мероприятий и поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

-контроль за финансовым состоянием предприятия. Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает ошибочные действия, а с другой — уменьшает число неиспользованных возможностей.

Методы  финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные трудности, предупреждать негативные последствия реализации избранного курса действий. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

     Финансовое  планирование как субъективный процесс разработки и выполнения плановых заданий основано на объективных условиях, учете действия экономических законов и закономерностей. Они влияют на установление основных направлений движения финансовых ресурсов, содержание финансовых планов, а также организацию данного процесса. В то же время от научного уровня финансового планирования, должной его организации, применения прогрессивных видов и методов во многом будет зависеть рациональное использование всех ресурсов, действенность экономических рычагов, стимулов и благополучие предприятия в целом.

Выделяют  четыре этапа финансового планирования: 
 
 
 
 
 
 

Рис 1.1.Этапы финансового планирования.

     Четырехэтапный  процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление  мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее предприятия. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, планирование должно быть непрерывным. Необходимо постоянно учитывать на каждом этапе финансового планирования вновь поступающую информацию.

Меняющиеся  внешние условия требуют, чтобы  пересмотр финансовых планов был  непрерывным. Например, при такой  организации финансового планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д.

     Основа  финансового планирования на предприятии  — составление финансовых прогнозов.

     Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюджетированию, его цель - снижение риска при принятии решений. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов:

-менеджеры по маркетингу используют прогнозирование для определения доли рынка, цен на новые товары, оптимального размещения магазинов (торговых точек), определения целей по продажам, планирования рекламных мероприятий и действий по продвижению товаров;

-прогноз производственных мощностей составляют до производственного плана. Если компания имеет достаточный объем производственных мощностей, она приступает к разработке производственного плана. В противном случае компании необходимо принять решения относительно планирования и бюджетирования вложений капитала для увеличения мощностей;

-в производственном процессе прогнозирование используют в целях составления графика выполнения производственных операций, определения необходимого уровня запасов, формирования заказов на материалы, планирования отгрузок, обоснования потребностей в закупках материалов, составления расписания загрузки персонала, расчета производительности, объема работ по обслуживанию и эксплуатации оборудования;

-финансовое прогнозирование используют для планирования потребностей в оборотном капитале и уровня капитальных вложений для закупки оборудования, а также формирования оптимальной структуры капитала. Причем решения о выпуске акций или привлечении заемного капитала принимают на основе прогнозирования условий на финансовых рынках.

     В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы (от греч. prognosis - предвидение). Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Методы прогнозирования делят на две большие группы: количественные и качественные. (рис.2).  
 

Рис.1.2 Методы прогнозирования.

Качественные  методы:

метод Дельфи (метод экспертных оценок);

мнения  специалистов;

     голосование (упорядоченный опрос) торговых агентов;

     изучение  покупателей.  

Количественные методы:  

Прогнозирование на основе данных прошлых периодов:

скользящее  среднее;

классическая  декомпозиция;

анализ  трендов;

анализ  временных рядов;

экспоненциальное  сглаживание.

Причинно-следственное прогнозирование (регрессионный анализ):

простая регрессия;

множественная регрессия;

эконометрическое  моделирование.

     Количественные  модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших изменений. Если линия поведения или тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в качественном подходе, основанном на экспертных оценках. Поскольку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявленных в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недостатки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным преимуществом.

Некоторые методы применяют для краткосрочного прогнозирования, другие — для среднесрочного и долгосрочного. Некоторые методы прогнозирования просты и дешевы в применении, другие — очень сложные, требуют много времени на реализацию и дорого стоят. Выбирают методы прогнозирования с учетом оценок затрат, времени на подготовку, точности и продолжительности периода. Чтобы добиваться наилучших результатов, менеджеры должны четко представлять себе основополагающие положения, которые лежат в основе прогнозирования.

Основные этапы прогнозирования:  

1. Определение  назначения и целей прогноза. При этом задают необходимый уровень подробности (по региону, товару и пр.), обоснованный объем ресурсов, затрачиваемый на прогнозирование (стоимость программного обеспечения и пр.), точность.

2. Выбор продолжительности  прогнозирования: краткосрочный  или долгосрочный, или более точно, например, на следующий год или на следующие три года.

3. Выбор метода  прогнозирования. 

4. Сбор релевантных  данных и прогнозирование. 

5. Определение  всех допущений, которые лежат  в основе прогноза, и их анализ.

6. Проверка прогноза  на применимость, для чего разрабатывают систему оценок. Если прогноз недостаточно адекватен, следует вернуться к этапу 1.  

1.2 .ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

     Многие  менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. На Западе растет отрасль бизнеса, компании которой специализируются на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков. Более того, самые сильные прогностические экономические центры за рубежом, как правило, встроены в бизнес в виде аналитических отделов крупнейших компаний и инвестиционных банков. Отечественная школа конъюнктурного макроэкономического и отраслевого прогнозирования только зарождается. Начинают формироваться весьма профессиональные отделы некоторых ведущих российских банков, инвестиционных компаний и передовых корпораций из реального сектора экономики. Однако на сегодняшний момент их очень мало — не более двух десятков. Между тем бизнесу важно ориентироваться в макроэкономике уже сегодня.

     Подготовка  согласованного сводного прогноза - сложное  и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию компьютерных программ. Обдумывая различные факторы  при принятии решения, менеджеры  с помощью современных пакетов прикладных программ могут быстро увидеть их возможное влияние и соответствующим образом изменить расстановку акцентов. Здесь заложены огромные потенциальные возможности для принципиального совершенствования прогнозирования.

Бюджетирование, финансовое прогнозирование и планирование могут быть выполнены с применением многофункциональных электронных таблиц, специальных шаблонов или встроенных дополнений. Наиболее примитивные функции финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования могут быть реализованы в среде электронных таблиц (табличных процессоров) нового поколения: EXCEL, Lotus, Quattro Pro и др. Наиболее существенные достоинства пакетов общего назначения: эффективное моделирование различных сценариев развития коммерческой организации; возможности математического, статистического и графического анализов данных; развитый интерфейс с другими ППП и др. Лидер в этом классе - семейство ППП EXCEL, имеющее широкие функциональные возможности и позволяющее разрабатывать собственные приложения на языке программирования Visual Basic for Application.

     Большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы EXCEL как основной инструмент планирования. Это оправдано лишь для малых предприятий, где процесс  составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен применением электронных таблиц, согласованных между собой.

     Однако  на средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные  средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Планирование, бюджетирование и консолидация весьма сложны, трудоемки, поглощают много времени и подвержены неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий на одном цикле финансового планирования заполняют множество таблиц, которые затем рассылают руководителям подразделений и направлений бизнеса, с тем чтобы они просмотрели их и внесли необходимые корректировки. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и пр. В такой ситуации к концу процесса может быть сформировано несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них правильный. Кроме того, несовпадения могут быть результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных  и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью  таблиц EXCEL — весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее  время на отечественном рынке  представлено довольно ограниченное число  специализированных продуктов, ориентированных  на решение задач планирования и бюджетирования.

     Большинство организаций не достаточно хорошо  справляются с составлением планов и прогнозов. Вот наиболее часто  встречающиеся проблемы:

• бюджеты составляются со слишком низким уровнем детальности;
• в бюджетах неправильно расставлены акценты: основное внимание уделяется расходам на центр затрат, а оперативные параметры эффективности остаются в тени;
• недостаток интеграции между финансовым планированием и традиционным планированием продаж и операций;
• прогнозы делаются только для финансового года;
• планирование и прогнозирование отнимают слишком много времени и в общей сложности составляют до 6-8 месяцев ручной работы и повторяющихся операций ежегодно;
• определения данных непоследовательны и/или их уровень детальности отличается от реальных показателей, что как минимум затрудняет сравнение реальных и планируемых показателей или вообще делает его невозможным;
• процессы, осложненные неагрегированными электронными таблицами и постоянными переделками;
• слишком много внимания длительной подготовке годового бюджета и недостаточно - постоянному, гибкому процессу корректировки прогнозов.

       Последствия неудовлетворительного планирования и прогнозирования весьма существенны  и негативны. Помимо неэффективной  ручной работы и увеличения затрат, риски, связанные с неточными прогнозами, включают и уменьшение доверия к бизнесу со стороны внешних заинтересованных сторон, что ведет к параллельному снижению рыночной капитализации. В этом контексте данные риски представляют собой настоящую опасность, с которой необходимо что-то делать.

       Обобщая все вышесказанное, можно подчеркнуть  следующее. Современный процесс  планирования осложняется неэффективностью его отдельных этапов, недостатком  интеграции со стратегическим и оперативным  планированием и невозможностью установить общие, сравнимые стандарты данных. Если рассмотреть эти проблемы в более широком контексте общей роли финансовой системы в организации, то становится очевидно, что они мешают данной системе стать настоящим бизнес-партнером корпорации. На рис. 3 показаны некоторые общие виды деятельности, связанные с увеличением добавленной стоимости, которые необходимо пересмотреть для изменения роли функции планирования.

 Рис. 1.3. Категории улучшений в процессе планирования

       За  последние два года множество  организаций начали процесс улучшения  бюджетирования и планирования (квадрант 1). Эта тенденция охватила все отрасли, причем как небольшие, так и крупные компании. Но проблема заключается в том, какой именно способ выбирают компании для осуществления искомых изменений. Часто вместо того, чтобы признать, что их организации необходимо фундаментально переосмыслить роль функции планирования, руководители финансового и информационного отделов попадают в "ловушку" программного обеспечения и стараются просто использовать новые инструменты для решения проблем.

Описания квадрантов

       В таблице 1.1. приводится краткое описание четырех сценариев внедрения, указанных на рис. 1.3. 

Результаты  квадранта 1: Внедрение пакетных приложений

       Положительные результаты

       Производители программного обеспечения научились  учитывать требования функции планирования и могут обеспечить поступающий  рост эффективности за счет автоматизации процессов и устранения изолированных решений, основанных на электронных таблицах (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Влияние  пакетных приложений на последующие  этапы усовершенствования процесса планирования  

Отрицательные результаты

       Многие  организации выбирают пакетные приложения частично благодаря рекламным лозунгам, обещающим быстрое и беспроблемное  внедрение, а частично из-за своего собственного стремления как можно  скорее достичь желаемых результатов. Но без постоянной работы по усовершенствованию использования этих приложений дальнейшие преимущества, которые они способны обеспечить, могут остаться нереализованными. На самом деле внедрение пакетных приложений может стать первым шагом на пути решения проблем внутри процесса планирования, но из внимания не должен ускользать тот факт, что эти приложения только закладывают основу, но далеко не являются исчерпывающими для достижения ожидаемых результатов в области повышения производительности и эффективности.

       Компании, которые фокусируются только на внедрении пакетных приложений для поддержки планирования, существенно ограничивают себя в отношении усовершенствования процессов и повышения эффективности, а также аналитических и прогнозных возможностей.

       Компании, которые не рассматривают долгосрочные перспективы проекта, рискуют не получить всех преимуществ в области планирования, а также столкнуться с сопротивлением новому решению со стороны пользователей. Если это случается, то дальнейшие преимущества в виде общей информации, а также усовершенствованных анализа и процесса принятия решений уже не могут быть получены, и весь IT-проект заканчивается неудачей.  
 
 
 

 
3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

     При работе над финансовым разделом полезными  могут быть следующие соображения.

Во-первых, следует подчеркнуть важность и  достоверность представляемых данных. Качество исследований непосредственно  отражается на точности проектировок. Рецензент, вероятно, проведет свое собственное  исследование для оценки достоверности расчетов. Поэтому, если приводимые в финансовом разделе данные отклоняются от соответствующих общих показателей, как, например, средних по отрасли, то следует дать вразумительное объяснение этому.

Во-вторых, в силу того, что всякий финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется той или иной степенью неопределенности, имеет смысл рассмотреть несколько сценариев, даже если не все они будут представлены. Финансовый план может включать в себя несколько вариантов проектировок.

В-третьих, важно периодически возвращаться к своим проектировкам и, в случае необходимости, пересматривать их.

На предприятии  необходимо проводить планирование использования как основного, так  и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

     После обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация  во всех подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и  времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество оказываемых услуг.

На практике количество частей (разделов) плана  предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приведут к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

Чтобы не допустить этого нежелательного явления необходимо тщательнее анализировать  такие показатели как прибыль, прирост оборотных средств, амортизационные отчисления, себестоимость.