Проблемы формирования и управления кадровым резервом организации
Содержание.
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Глава I. Теоретические аспекты управления кадровым резервом
организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Понятие, сущность и задачи управления кадровым резервом . . . . . . . . . . 5
1.2 Принципы работы с кадровым резервом организации. . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Глава II Формирование кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2.1 Причины формирования кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2.2 Принципы, источники и этапы формирования кадрового
резерва организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Методы подбора кандидатов в кадровый резерв. Организация
конкурсов специалистов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Глава III Проблемы формирования и управления кадровым резервом организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
3.1 Кадровый резерв и управление талантами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2 Основные проблемы формирования и управления кадровым
резервом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Источники информации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Введение.
Все большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня свое внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне».
На рынке труда по данной категории персонала все чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы, не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании. Следовательно, для конкретной компании более выгодным становится создание собственного кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, то есть осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.
Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования и управления кадровым резервом современной организации
Таким образом, актуальность темы исследования заключается в следующем: структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров, что является стратегически важным моментом.
Цели исследования управления кадровым резервом: рассмотрение теоретических аспектов управления кадровым резервом, изучение процесса его формирование, выявление основных проблем в работе с кадровым резервом организации.
В рамках поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
дать определение «кадрового резерва организации»;
охарактеризовать основные принципы, источники и этапы формирования кадрового резерва;
изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;
описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;
выявить основные проблемы формирования и управления кадровым резервом;
дать предложения по развитию системы управления кадровым резервом.
Предметом исследования является кадровый резерв организации. Объект – основные аспекты управления кадровым резервом.
Глава I Теоретические аспекты управления кадровым резервом организации.
В содержании миссии организации отражены ценности персонала организации. В этой связи миссия может быть разделена на корпоративные ценности, отражающие требования к персоналу организации. Соответствие требованиям персонала организации в свою очередь обеспечивает продвижении к цели в соответствии с миссией. Особое место в этой связи отводится руководству организации, которое является примером для подчиненных в выбираемых действиях. Руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью и организационной культурой образуют кадровый резерв
1.1 Понятие, сущность и задачи управления кадровым резервом.
Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).
Основными типологиями являются:
В зависимости от целей кадровой работы.
1. По виду деятельности.
1.1. Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности,
производство новых видов продукции, расширение производства).
1.2. Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на
управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить
эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим
руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо
причине.
2. По времени назначения:
2.1.Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;
2.2.Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в ближайшие 1-3 года.
Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.
Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.
В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности [9;130].
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Система управления кадровым резервом была разработана в рамках государственной структуры и впоследствии применена на коммерческих предприятиях при поддержке и непосредственном участии первых лиц организаций (а это одно из непременных условий успешного внедрения кадровых технологий). В ее основу был положен классический подход:
- определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;
- изучение, оценка и отбор кандидатов;
- составление и утверждение списка кадрового резерва;
- организация повышения квалификации резервистов.
Должностную структуру кадрового резерва приняли целесообразным строить по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей.
Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:
включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.
Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.
Таким образом, основными задачами управления кадровым резервом являются: построение эффективной системы работы с резервистами; разработка системы и принципов формирования кадрового резерва; развитие кадрового резерва.
1.2 Принципы работы с кадровым резервом организации.
Современные работодатели занимаются не только обучением и развитием штатного персонала, но и формированием хорошо укомплектованного кадрового резерва. О том, как правильно спланировать и организовать работу с кадровым резервом, и пойдет речь в данном подразделе.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему работ по подготовке специалистов, включенных в кадровый резерв организации, входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.
План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.
Работа с кадровым резервом руководителей должна строиться на следующих принципах:
- плановость и перспективность работы;
- системность и систематичность работы;
- динамичность обновления состава резерва;
- объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;
- соответствие содержания обучения характеру работы на новой более высокой должности;
- эффективность деятельности по управления кадровым резервом.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Таким образом, выявлены теоретические аспекты управления кадровым резервом.
Кадровый резерв существует для замещения руководящих должностей. Смысл работы с ним состоит в том, что движение персонала в организации должно быть упорядоченным, максимально прогнозированным и планируемым. Существует несколько типологий кадрового резерва.
Кадровый резерв выполняет ряд важнейших для организации функций. Управление им строится по четко определенным принципам.
Глава II Формирование кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва – сложный, многоэтапный и трудоемкий процесс, имеющий ряд причин и принципов. Существуют различные источники формирования кадрового резерва, каждый из них обладает рядом преимуществ и недостатков, так же, как и методы формирования.
2.1 Причины формирования кадрового резерва.
Итак, наиболее распространенной причиной формирования кадрового резерва является ликвидация так называемого «кадрового голода».
Однако, кроме этой наиболее очевидной причины есть еще ряд не менее важных:
- мотивация персонала;
- возможность сохранения знаний и опыта в организации;
- диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой;
- экономия денег и времени.
Таким образов, второй причиной является это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует на возможность профессиональ-ного развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в организации уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.
Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для организации, продлить время их работы на организация за счет развития и ротации.
Третья причина: возможность сохранения знаний и опыта в организации.
Кадровый резерв необходим на все позиции в организации, в том числе исполнительские. Не всегда вышестоящие руководители организации могут взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.
Обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности. В начале работы возникает стремление отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.
Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для организации наработки.
В конце концов – наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.
На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.
Пятая причина – это экономия денег и времени. Наличие кадрового резерва сокращает время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.
Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но нельзя забывать, что когда же приходит новый человек, не факт, что он приживется в организации и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.
Практика показывает руководителям ряда организаций, что неудачная расстановка на топовые позиции в организации может привести ее к кризису и развалу.
2.2 Принципы, источники и этапы формирования кадрового резерва организации.
Для формирования и проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.
Такая комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.
В состав комиссии включаются:
• руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;
• руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;
• председатель профсоюзной организации;
• представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:
• обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
• формирование резерва кадров для выдвижения;
• анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
• подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
• работа с руководителями структурных подразделений [7; 446].
Существует ряд принципов формирования кадрового резерва организации. Ниже мною перечислены основные из них:
- Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
- Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
- Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.
1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие в организации, хорошо знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.
Только в том случае, если среди сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.
2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.
3. Прежние сотрудники организации. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать на других претендентов.
4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают деятельности организации, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.
5. Профессиональные и промышленные ассоциации. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих организацию людей и довести до их сведения потребность организации в их работе. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.
6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то необходимо связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.
7. Клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь при наборе и создать хорошие отношения.
8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.
9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации.
