Проблемы и ошибки финансового планировния на предприятии
Федеральное агентство по образованию РФ
ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический
университет им. И. И. Ползунова»
Кафедра «Финансовый менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине финансовый менеджмент
Тема: Проблемы и ошибки
Финансового планирования на предприятии
Студент группы ФК Иванов А.А.
№ группы подпись, ФИО
Руководитель
подпись ФИО
Дата защиты ____________ _____________________
Барнаул 2009 г
Оглавление.
Введение.
Основные проблемы и ошибки бюджетиривания.
Концептуальные.
Методологические.
Управленческие (или Организационные).
Заключение.
Литература.
Введение.
Финансовое планирование это планирование (согласование, сбалансирование) финансовых потребностей организации и источников их обеспечении. Исходя из этого определения, следует, что для эффективной работы организации не обходимо составлять по шаговый план действий с четкими временными границами и количественными и качественными показателями и центрами их исполнения.
В современных условиях Российского государства, когда правительство Российской Федерации приняло решение перейти на составление бюджета на длительный срок, а то есть на три года, появляется тенденция планировать на будущую перспективу и у организаций.
Одна из основных целеполагающих целей организации является сохранение предприятия и повышением его эффективной работы в будущем. Отсюда возникает задача внедрения, организации и введения финансового планирования и бюджетирование в организации.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение причин возникновения проблем и ошибок выявляющихся при внедрении, организации и введения финансового планирования и бюджетирования в организациях.
Предметом изучения является финансовое планирование на предприятии.
Объектом изучения является проблемы и ошибки финансового планирование на предприятии.
Основные проблемы и ошибки бюджетиривания.
Для написания курсовой работы были изучены и исследованы различные источники информации на тему бюджетирования и прогнозирования, и за основу были взяты две статьей: в одной из которых рассматривает тема со стороны теории (Приложение №1), во второй к проблемам выходят со стороны реальной практики (приложение №2).
И выделяются проблем и ошибок:
Отсутствие проработанной миссий и стратегий развития или неверно выбор их компанией.
Не принятие нововведений персоналом предприятия
Отсутствие систему управленческого учета
Отсутствие четкой системы корректировки бюджета
(когда, кто и в каких случаях могут вносить изменения в бюджет)
Путаница в терминологии
Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования
Отсутствие четко продуманной финансовой структуры
(система ЦФО)
Отсутствие системы мотивации сотрудников
Неправильная периодичность бюджетирования
Система бюджетирования не взаимосвязана с показателями долгосрочных планов предприятия
К составлению бюджета не привлекается руководство ЦФО
Самоустранения руководство компании от бюджетных процессов
Не обоснованная степень детализации бюджетных показателей
Не отлаженная система контроля бюджетных показателей
Отсутствие анализа благоприятных отклонений
Неправильный выбор программ предназначенных для автоматизации бюджетирования
Рассматриваемые выше проблемы и типичные ошибки, допускаемые на предприятиях можно разделить на:
- концептуальные;
- методологические;
- управленческие (или организационные).
В другой статье делят условно только на методологические и организационные которые возникают в процессе внедрения и использования системы бюджетирования на предприятии.
Концептуальные.
Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.
Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.
Например, одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этом интернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижение интернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты на разработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентировать свои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать ее бюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию. Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.
Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.
Методологические.
Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.
Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.
Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.
Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.
Система бюджетирования не взаимосвязана с показателями долгосрочных планов предприятия.
Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования. Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:
1. Можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;
2. Не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.
Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. рисунок).
В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.
В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.
Для разработки эффективной системы бюджетирования необходимо четко сформулировать не только стратегические цели компании, но и задачи, которые ставятся непосредственно перед разработчиками. Нужно объяснить специалистам, что они должны создать и для чего. На одном из предприятий, где я работал раньше, отсутствие четких и понятных целей, большой объем выполняемых работ привели к тому, что система бюджетирования разрабатывалась очень долго — более года.
Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.
Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.
1) Планирование объема продаж.
Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».
2) Планирование размера затрат.
Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».
3) Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок».
В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.
4) Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.
Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.
Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования.
Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.
Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год.
Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.
В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.
По словам Александра Кабанова, при внедрении системы бюджетирования в компании «Оргсинтез» вторым шагом после определения целей стал пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. Были не только скорректированы технологические расходные нормы, но и разработаны нормативы накладных расходов (такие как норматив затрат средств на ремонт одного компьютера, лимиты командировочных расходов и т. д.).
В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65—70% по сравнению с 30—35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.
Путаница в терминологии.
Использование некорректной терминологии Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.
На одном из крупных российских предприятий бюджет доходов и расходов выглядел следующим образом (см. таблицу).
При использовании такой формы не совсем ясно, что подразумевается под термином «доходы». Проанализировав состав статей раздела «Доходы», можно сделать вывод, что в нем учитываются фактически поступившие в компанию денежные средства. Тогда почему в разделе «Расходы» есть такие статьи, как «Амортизация» и «Резервы», которые учитываются и планируются только по методу начисления? В итоге не понятно, каков экономический смысл прибыли в таком бюджете.
К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании». Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.
Избежать ошибок, связанных с разным пониманием терминов, можно, обучив персонал основам бюджетирования. Особенно это необходимо сотрудникам, которые не относятся к ФЭС, но вовлечены в процесс бюджетирования: специалистам отдела продаж, производственных подразделений и т. д.
Не отлаженная система контроля бюджетных показателей.
Отсутствие процедур исполнения бюджета. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.
Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов.
Отсутствие систему управленческого учета.
Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета. Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные.
К примеру, учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 л). Бутылки 0,7 л поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники ФЭС предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.
У российских предприятий существуют и другие проблемы, связанные:
> с применением при планировании и учете разных по экономической сути классификаторов;
> с использованием нечетких классификаторов. Например, если статья затрат называется «Хозяйственные нужды», то не ясно, какие затраты могут быть к ней отнесены;
> с отсутствием описания используемых кодов и классификаторов;
> с отсутствием ответственности за кодирование операций.
Очень часто на стадии формирования бюджета забывается о возможности самого предприятия формировать отчетность по тем же стандартам, что и утвержденные бюджеты. Поэтому бюджеты становятся нерабочими. Диапазон причин этого достаточно широк: от несовершенства компьютерной системы, которая в большинстве случаев не в состоянии поддерживать все используемые аналитики бюджетного процесса непосредственно уже на стадии формирования отчетности, до банального разделения должностных обязанностей.
Предупредить эти и многие другие ошибки при разработке методологии бюджетирования предприятия можно, если принять за основу принципы учета и группировки данных, реализованные в управленческом учете.
Управленческие (или Организационные).
Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.
Как правило, система регламентов в компании состоит из:
- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);
- регламента разработки и корректировки бюджетов;
- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;
- регламента улучшения бюджетного процесса.
Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.
Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.
Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.
Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.
Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.
Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.
Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.
На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.
Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.
СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.
Оптимальное содержание регламента
Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:
определение целей и задач СБУ;
определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;
разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;
разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;
создание системы документооборота;
отладка работы системы в тестовом режиме;
обучения персонала;
выбор и внедрение системы автоматизации
