Проблемы и перспективы развития туристской фирмы ООО «Мадагаскар»
Содержание
Введение 3
Глава 1. Туристское предприятие как субъект хозяйствования 5
1.1 Понятие и цели туристского предприятия 5
1.2 Виды и функции туристского предприятия 8
1.3
Критерии оценки внутренней
Глава 2. Оценка деятельности туристской организации на примере ООО «Мадагаскар». 16
2.1 Основные характеристики деятельности туристского предприятия ООО «Мадагаскар» 16
2.2 Анализ внутренней среды туристского предприятия ООО «Мадагаскар» 18
Глава 3. Проблемы и перспективы развития туристской фирмы ООО «Мадагаскар» 29
3.1. Наиболее актуальные проблемы и перспективы развития туризма в России 29
3.2 Перспективы развития турфирмы ООО «Мадагаскар» 31
Заключение 34
Список использованной литературы 36
Приложение 39
Введение
Туризм является одной
из наиболее доходных и
Так важнейшими из действующих лиц в сфере туризма являются туристские предприятия. Туристское предприятие представляет государство на международном туристском рынке и, следует заметить, что имидж государства частично зависит от самого туристского предприятия. Поэтому необходимо, чтобы туристские предприятия имели правильную организационную, нормативно-правовую структуру, высококвалифицированный персонал, обеспечивающий качественное обслуживание туристов.
На современном этапе
важной задачей для
Вышесказанное весьма актуально в настоящее время, именно поэтому данная курсовая работа, посвящена выбранной теме.
Цель курсовой работы состоит в исследовании механизма эффективности работы туристских предприятий и организационно – правовых форм.
Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:
1.Исследовать туристское предприятие как субъект хозяйствования;
2.Определить виды и цели туристских предприятий;
3.Проанализировать особенности туристского предприятия и сравнить его с действующими на рынке организациями;
4.Провести анализ деятельности туристической фирмы ООО «Мадагаскар»;
5.Рассмотреть пути совершенствования деятельности турфирмы ООО «Мадагаскар».
Объектом настоящего исследования является туристическая фирма ООО «Мадагаскар». Предметом - исследование внутренней среды ООО «Мадагаскар».
В курсовой работе использован SWOT-анализ, а так же метод сравнительного анализа, при котором сопоставлялись показатели деятельности фирмы в динамике за год.
В работе три главы, введение и заключение. В первой главе речь идет о таком понятии как туристское предприятие, проводится классификация по различным критериям. Во второй главе речь идет непосредственно об особенностях деятельности туристического предприятия в зависимости от его организационно-правовой формы, а так же проведен анализ предложение по деятельности туристической фирмы ООО «Мадагаскар». В третьей главе рассматриваются проблемы туристической фирмы «Мадагаскар» и предлагаются их пути решения.
Глава 1. Туристское предприятие как субъект хозяйствования
1.1 Понятие и цели туристского предприятия
Туристским предприятием является самостоятельно хозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли [1, с 47].
Все туристские
предприятия можно
Следует отметить, что основная доля туристских предприятий России относится к малому бизнесу. Именно малый бизнес играет довольно значительную роль в экономике практически всех развитых стран, в нем занято до половины работающего населения. Термин «малое предприятие» характеризует лишь размеры фирмы, но не дает представления о ее организационно-правовой форме.
Среди качественных
параметров классификации туристских
предприятий можно назвать
Туристское предприятие, как и всякий другой субъект хозяйствования, представляет собой относительно независимую составную часть национальной экономики. Это подтверждается следующими признаками:
- предприятие
является формой организации
жизнедеятельности каждого
- предприятие
выступает главным субъектом
производственных отношений,
- на предприятии
переплетаются интересы
Туристское
предприятие как единица
Цели туристского предприятия можно условно разделить на две группы - экономические и социальные.
Экономические цели - основа всей системы
целей, поскольку они направлены
на обеспечение работоспособности
предприятия в рыночной экономике.
Среди них выделяют предметные цели,
охватывающие материальную базу достижения
результативных и финансовых целей.
Главная из финансовых целей - поддержание
постоянной платежеспособности и ликвидности
предприятия. Для обеспечения ликвидности
предприятие должно обладать определенным
количеством ликвидных
Получение прибыли представляет собой
результативную цель. В то же время
ее использование оказывает
Социальные цели многообразны, но все они связаны с интересами людей, работающих на предприятии, ориентированы на создание атмосферы, благоприятствующей добрым человеческим отношениям и одновременно - увеличению его прибыльности и конкурентоспособности.
Туристическая деятельность подразделяется на туроператорскую и турагентскую.
Право юридического
лица на занятие туристической
Туроператор
- организация, генерирующая стандартный
пакет услуг (тур) в составе комплексных
туристских услуг. При подготовке и
реализации турпакета туроператор
заключает разнообразные
Турагент – организация-посредник, занимающаяся продажей сформированных туроператором туров. Турагент приобретает туры у туроператора и реализует туристский продукт покупателю, либо выступает посредником между туристом и туроператором за комиссионное вознаграждение, предоставляемое туроператором [5, с 156]
1.2 Виды и функции туристского предприятия
Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур - комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия. Туристский продукт - это право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия - это совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций. Осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков [6, с 154].
Туроператорская деятельность - предпринимательская деятельность юридических лиц (туроператоров) по формированию и реализации туров, в том числе сформированных другими туроператорами, а также по оказанию консультационно-информационных услуг, связанных с организацией путешествия [6, с 163].
Турагентская деятельность - предпринимательская деятельность юридических лиц или индивидуальных предпринимателей (турагентов) по реализации туров, сформированных туроператорами, участникам туристической деятельности, а также по оказанию консультационно-информационных услуг, связанных с организацией путешествия [6, с 167].
Туристское предприятие осуществляет виды деятельности, направленные на организацию досуга, рекреации, отдыха и лечения населения; посещение ими знакомых и родственников и прочие цели, не запрещенные законодательством и соответствующие уставу.
Туристское
предприятие выполняет
- продажа (сбыт);
- маркетинг;
- производство;
- закупка и складирование;
- организация;
- финансовая деятельность;
- управление [7, с 241].
Каждый работник является исполнителем одной из этих функций и участвует в повышении эффективности производства.
1. Функция продажи (сбыта). Весь коллектив должен обеспечивать контакты с клиентами, изучать и искать рынки сбыта для реализации туристского продукта своего предприятия. Функция продажи (сбыта) осуществляется через использование:
- банка данных клиентуры (списки и адреса лиц и организаций — постоянных и потенциальных клиентов);
- системы
информационных контактов с
- обратной связи с клиентурой;
- принятого порядка оформления заказов и проверки их выполнения.
2. Функция маркетинга состоит в определении и прогнозировании деятельности предприятия: какими будут запросы клиентов через несколько лет; каковы будут скорость и стоимость транспортных перевозок; возникнет ли необходимость менять клиентуру; каким клиенты хотели бы видеть предприятие в будущем.
3. Функция производства состоит в изготовлении и предоставлении качественного туристского продукта и услуг по конкурентоспособной цене и в соответствии с требованиями клиентов. Формирование нового продукта требует взаимодействия производственной службы, знающей технологические требования, с коммерческой и маркетинговой службами, которым известны требования клиентуры.
4. Функция закупок и складирования осуществляется службой закупок и складирования, которая должна полностью удовлетворять потребности производства в сырье (товарах), учитывать сроки поставок, вести переговоры по поводу приемлемых закупочных цен.
5. Функция организации должна исключать длительное «межсезонье», частые ремонтные работы, простои производства из-за отсутствия сырья, загромождение территории, вызванное складированием готовых изделий, сырья, полуфабрикатов, чрезмерное административное влияние, порчу продукции, неправильное ведение документации, перегрузку служб, очереди на обслуживание.
6. Финансовая функция состоит в осуществлении кредитно-финансовых операций, в том числе своевременных выплат займов и процентов за их использование, контроль движения средств предприятиями, его платежеспособности.
7. Функция управления обеспечивает достижение туристским предприятием финансовой (извлечение прибыли, которая позволит обеспечить его развитие) и социальной (участие в развитии национальной экономики и создании долговременных рабочих мест) целей. Стратегия достижения и совмещения этих двух целей разрабатывается дирекцией под контролем владельцев. Руководство туристским предприятием должно быть централизованным, когда нужно быстро принять решение, и с делегированием полномочий (децентрализованным), когда сотрудникам предоставляются автономия и инициатива [7, с 312] .
1.3 Критерии оценки внутренней среды организации
Исследование внутренней среды организации – это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме [8, с 132]:
• анализ бизнес единиц;
• анализ функциональных служб;
• анализ структурных подразделений;
• анализ бизнес процессов.
Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы.
Первая группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации. Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.
Вторая группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние и отношение руководителей к риску. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающих краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательные стратегии оборонительным, в надежде, что его действия могут дать отдачу в долгосрочном плане.
Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура. Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.
Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО-анализ (SWOT-анализ). Автор SWOT –анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура – SWOT-анализ [8, с 158].
Анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз выполняется с помощью SWOT-анализа.
На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица. Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий.
Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.
При заполнении этой матрицы факторы анализируются в следующей последовательности [9, с 140]:
Потенциальные внешние возможности:
- способность обслужить дополнительные группы потребителей, проникнуть на новые рынки или их сегменты;
- возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;
- способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;
- возможность интеграции и дезинтеграции;
- хорошие отношения с фирмами-конкурентами;
- преодоление торговых барьеров на новых привлекательных рынках;
- способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;
- создание новых технологий;
- прочее.
Потенциальные внешние угрозы:
- появление нового конкурента с низкими издержками;
- рост продаж изделий-заменителей;
- замедление роста рынка;
- дорогостоящее ужесточение технических требований;
- неблагоприятное изменение курсов валют и политики правительства в области торговли;
- уязвимость перед спадом или депрессией;
- рост рыночной власти потребителей или поставщиков;
- изменение потребностей или вкусов потребителей;
- неблагоприятные демографические изменения;
- прочее.
Потенциальные сильные внутренние стороны:
- основная компетентность в ключевых областях;
- адекватные финансовые ресурсы;
- высокая репутация у потребителей;
- признанный лидер рынка;
- хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;
- возможности использования эффекта масштаба;
- защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;
- собственная защищенная технология;
- преимущества в издержках;
- хорошая реклама;
- умелое совершенствование продукции;
- хорошее управление;
- лидирующая позиция на кривой опыта;
- большие производственные возможности;
- большой технологический опыт;
- прочее.
Сильные стороны компании (ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса.
Выявление сильных сторон, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. От этого зависит, какой опыт может быть перенесен в новые сферы деятельности.
Потенциальные слабые внутренние стороны:
- отсутствие четкого стратегического видения;
- устаревшие основные фонды;
- недостаточная прибыльность;
- отсутствие грамотного и дальновидного руководства;
- отсутствие опыта и компетентности в определенной области деятельности;
- слабая реализация стратегии;
- множество внутренних оперативных проблем;
- отставание научных исследований и разработок;
- слишком узкий ассортимент;
- низкая рыночная репутация;
- слабая сеть распределения;
- недостаточный опыт в области маркетинга;
- невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;
- более высокие, чем у конкурентов, общие удельные издержки [9, с 140]
Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.
После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии. Для этого составляется матрица.
В пересечении сильных, слабых сторон и рыночных возможностей и угроз образовалось четыре поля. Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее поле те из них, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии. В поле «СиВ» заносятся перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования возможностей для преодоления слабостей. В поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам [8, с 167].
SWOT-анализ – это универсальный инструмент стратегического и тактического анализа. Областями применения его могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (анализ продуктов, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.)
Глава 2. Оценка деятельности туристской организации на примере ООО «Мадагаскар».
2.1 Основные характеристики
деятельности туристского
Мировой финансовый кризис затронул практически все отрасли экономики, не обойдя и сферу туризма. В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Но, несмотря на это рассматриваемая в данной работе фирма занимает уверенную позицию на российском туристическом рынке.
Туристическое агентство «Мадагаскар» расположенное по адресу г Самара, улица Л.Шмидта 22 было основано в 2004 году. Турфирма имеет все необходимые лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельность и сертификат соответствия на туристическую деятельность.
Туристское предприятие «Мадагаскар» основным видом деятельности, выбрало для себя:
- международный туризм;
- внутренний туризм;
- загородные поездки (турбазы).
Предметами деятельности предприятия являются:
- осуществление путешествий в любую точку мира, разработка различных маршрутов;
- приемом иностранных гостей в Россию, предоставляя необходимый перечень услуг;
- разработка туров по городам России, исходя из пожеланий заказчика, например, оздоровительные, культурно-развлекательные маршруты, а так же активный отдых в самых экстремальных точках страны;
- организация бизнес - туров, путем поиска наиболее выгодных способов поездки, формы оплаты услуг и билетов, организация VIP-обслуживания, при необходимости организация бизнес-мероприятий: конференций, семинаров, презентаций;
- разработка автобусных туров по странам Европы;
- осуществление эксклюзивных маршрутов, с возможностью посещения выставок, концертов и спектаклей;
- организация путешествий для разных категорий потребителей: индивидуальные и групповые туры, религиозные туры, детские оздоровительно-познавательные, экзотические программы, проведение благотворительных экскурсий, в частности для детских приютов;
Фирма имеет все условия для приема и обслуживания массового туризма и предлагает следующие виды услуг:
- бронирование мест и проживание в гостиницах, на турбазах, пансионатах, домах отдыха различной степени комфортности по желанию клиентов;
- питание в ресторанах гостиниц, пансионатах, домах отдыха - завтрак, полупансион, пансион по желанию;
- экскурсионное обслуживание, услуги квалифицированных гидов и переводчиков;
- услуги автотранспортом (представляются и по индивидуальному заказу);
- визовая поддержка;
- бронирование и оформление авиа и ж/д билетов;
- страхование туристов выезжающих заграницу.
