Проблемы корпоративного управления. 2

Уральский институт экономики управления и  права

Нижнетагильский филиал

(УИЭУиП) 
 

Курсовая  работа

по  теме:

ПРОБЛЕМЫ  КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 

Факультет региональный                               Исполнитель Шлыкова Е. А.                                                                        

Специальность экономика и управление        Группа ЭП - 401                                                                                                           

на предприятии                                               Научный руководитель Евстефеев В.Н.

Кафедра экономика                                        

Дата защиты                                                                   

Оценка                                                                               
 
 

Нижний  Тагил 2011

Введение 

   Проблема  корпоративного управления возникла с  появлением крупных корпораций на рубеже XIX-XX вв., когда стал происходить процесс  разделения права собственности  и управления этой собственностью. До этого Рокфеллеры и Морганы были полновластными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительные, так и контрольные функции.

   Установление  в России рыночных отношений и  повышение роли акционерных обществ в развитии экономики государства и благосостояния граждан обусловили необходимость осознания важности проблемы корпоративного управления, возникновение которой неизбежно связано с переходом на рыночные условия хозяйствования. В современной российской экономике корпоративное управление является одним из важнейших факторов, определяющих не только уровень экономического развития страны, но и социальный и инвестиционный климат.

   Необходимость корпоративного управления обусловлена  тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

   Целью нашей работы является формулировка рекомендаций ОАО «Северсталь», связанных  с повышением эффективности ее деятельности.

   Поставленная  цель требует выполнения следующих  задач:

   1 Определения  сущности корпоративного управления

2. Рассмотрения распространенных корпоративных проблем
3. Изучения системы корпоративного управления ОАО «Северсталь», а так же внешней ситуации предприятия

1 Особенности корпоративного  управления 
 

   В самом широком понимании корпоративное управление включает вообще все отношения, так или иначе влияющие на положение акционеров и поведение акционерного общества. Согласно названному подходу, субъектами корпоративного управления выступают лица, которые имеют права в сфере корпоративного управления акционерным обществом - акционеры, директора - члены совета директоров, директор - исполнительный орган и члены исполнительных органов акционерного общества [6].

   Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния [10]. 

1. Модели  корпоративного управления

   Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства [4].

   Системы корпоративного управления в разных странах различны. Отличается распределение  функций между советом директоров и исполнительными органами, структура  акционерного капитала, отличается роль и участие других заинтересованных лиц в жизни компании. Безусловно, на то, какой традиционно сложится система корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Соотношение всех этих факторов и характеристик и позволяет говорить о различных «моделях корпоративного управления». Традиционно выделяют три модели корпоративного управления – англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую [5]. 

   Основными экономическими особенностями, повлиявшими  на формирование англо-американской модели, являются следующие:

    1Высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных по американским меркам (как правило, владельцев не более 2-5%), акционеров. Основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвестиционные фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов. Как правило, средства этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями. Распыленность вложений позволяет инвесторам быть готовыми к принятию высокой степени рисков, связанных с деятельностью компаний.

   2 Большинство инвесторов ориентировано на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы.

   3 Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования.

   4 Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний – через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями.

   5 Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик – кредитор».

   Выделяют  следующие преимущества англо-американской модели:

   1 Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок, легкость и быстрота их перемещения между компаниями и отраслями.

   2 Инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода (через рост курсовой разницы или высокие дивиденды), готовность ради этого принять повышенные риски, что стимулирует компании к инновациям, поиску перспективных направления развития, поддерживает их конкурентоспособность.

1. Легкость «входа» и «выхода» для инвесторов в компании.
2. Высокая информационная прозрачность компаний, вытекающая из указанных особенностей.
3. Основные недостатки англо-американской модели:
4. Высокая стоимость привлеченного капитала.
5. Ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций.
6. Завышенные требования к доходности инвестиционных проектов.
7. Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов.
8. Завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента.

   Отличительным признаком англо-американской модели корпоративного управления стал так  называемый «унитарный» (одноуровневый) совет директоров, включающий как  исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами, не имеющими никаких отношений с  компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после  ряда корпоративных скандалов и  банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента  и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число  независимых директоров в компаниях  растет.

   Немецкая (рейнская) модель корпоративного управления сформировалась в контексте следующих  экономических особенностей:

   1 Высокая концентрация акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями. Институциональные и мелкие частные инвесторы, до последнего времени, владели незначительным объемом акций и пассивно участвовали в процессе принятия решений в компаниях.

   2 Большим весом в структуре собственности компаний обладают банки, а также другие промышленные компании, связанные с компаниями, акциями которых они владеют, не только отношениями собственности, но и деловыми интересами. Как крупные, так и мелкие акционеры являются «терпеливыми акционерами», ориентированными на долгосрочные цели. Преобладающей формой получения доходов от владения акциями до самого недавнего времени были дивиденды.

   3 Фондовый рынок до последнего времени обладал меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения финансирования компании более активно используют банковские инструменты.

   4 Структура акционерного капитала и невысокая ликвидность обусловливают незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

   Основными преимуществами немецкой модели считаются:

1. Более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость привлечения капитала.
2. Ориентация инвесторов на долгосрочное развитие.
3. Высокий уровень устойчивости компаний.
4. Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и  стоимостью ее акций.

   Среди недостатков немецкой модели выделяют следующие:

1. Более сложный, по сравнению с США и Великобританией, «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании.
2. Невысокая степень информационной прозрачности компаний.
3. Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

   Отличительным признаком немецкой модели корпоративного управления стал «двухуровневый» совет  директоров – жесткое разделение на наблюдательный совет, состоящий  из внешних директоров, не являющихся работниками компании, и правление. В состав наблюдательного совета обязательно входят представители  банков и работников компании.

   Японская  модель корпоративного управления имеет  следующие особенности:

   1 Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями входящими в одну группу. Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно.

   2 Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней, и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды.

   3 Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки.

   4 Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное  влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

   Основные  преимущества японской модели:

1. Низкая стоимость привлечения капитала.
2. Ориентация инвесторов на долгосрочное развитие.
3. Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность.
4. Больший уровень устойчивости компаний.
5. Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.

   Недостатки  японской модели:

1. Очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов.
2. Недостаточное внимание доходности инвестиций.
3. Абсолютное доминирование банковской формы финансирования.
4. Слабая информационная прозрачность компаний.
5. Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.

   Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных  обществ не имеют в составе  советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты  немецкой модели – представительство  банков и работников компании –  здесь отсутствуют. Почти все  члены советов директоров японских компаний – представители высшего  руководства или бывшие управляющие [7].  

   Характеристики  основных моделей корпоративного управления представлены в таблице 1. 

   Таблица 1 – Сравнение моделей корпоративного управления

   В системах корпоративного управления других стран  присутствуют элементы описанные выше моделей.

   Во  Франции корпоративное управление характеризуется следующими чертами:

1. Высокая степень концентрации капитала. Корпоративный сектор представляет крупнейшую группу акционеров.
2. Некоторые крупнейшие компании принадлежат государству.
3. Большое число акционеров не принимает участия в контроле.
4. Возможна как одноуровневая, так и двухуровневая структура советов директоров.

   В Швеции действует система унитарных (одноуровневых) советов, но в отличие от США законодательно закреплено участие представителей трудового коллектива, а участие  менеджмента сведено к включению  в совет президента компании.

   В Нидерландах  распространена двухуровневая система  советов директоров, но служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят только из независимых  директоров.

   В Италии даже очень большие компании нередко  принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры, почти всегда, являются и менеджерами. Советы директоров являются унитарными [1].

   Что касается нашей страны, то одной из ключевых задач развития и совершенствования корпоративного управления в России является формирование независимых и ответственных советов директоров, являющихся, во многом, эффективным методом контроля  деятельности компаний. Как отметил в своем выступлении В.В. Путин: «Россия ставит перед собой стратегическую цель – стать страной, выпускающей конкурентоспособные товары и оказывающей конкурентоспособные услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что для интеграции в мировые рынки капитала необходимо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников и повышением качества корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса»[3]. 
 
 

   1.2  Распространенные проблемы корпоративного  управления 

   Практика  показывает, что успех в идентификации  конкретных управленческих проблем  в большей степени сопутствует  тем руководителям, которые уделяют  внимание не столько изучению опыта  разрешения различных ситуаций, сколько  целостному, гармоничному восприятию системы управления, находящейся  в поле их ответственности. И это  неслучайно: проблемы управления имеют  интегральную природу.

   Управленческие  проблемы свойственны современным  организациям любого калибра, исключение составляют разве что самые мелкие. Как правило, увеличение масштабов  деятельности усиливает влияние  проблем, связанных с информационными технологиями, на эффективность системы управления. Соответственно, информационно-технологические проблемы, масштабы предприятия и эффективность управления находятся в прямо пропорциональной зависимости [2].

   Ниже  мы рассмотрим распространенные проблемы корпоративного управления.

   Большой объем информации. Подготовке решений для первых лиц нередко сопутствует типичная проблема: обработка большого объема данных тормозится отсутствием механизма быстрого извлечения необходимой информации. Другими словами, интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают неоптимально, поскольку ответы на вопросы формируются не в полном объеме, не попадают на нужный уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются разными структурами.

   Грамотно  автоматизированный анализ на базе глубоко  эшелонированной аналитической  системы не только снижает эффект «информационной слепоты», когда  важные сведения тонут в море второстепенных, но также выявляет то, что скрыто от обычного взгляда. Реальным становится прогнозирование развития ситуации и определение точек, воздействие  на которые может направлять события  в желательную сторону. Анализ позволяет  заранее обнаруживать признаки зреющих  критических ситуаций и дает возможность  руководству провести упреждающие  мероприятия.

   Неизбежность  и цикличность кризисов. Серьезным проблемам в бизнесе нередко предшествует кризис в его системе управления. И напротив, корпоративная система управления успешно преодолевает нештатные ситуации, имея продуманный план действий, что позволяет благополучно избежать системного кризиса.

   Чем интенсивнее  развивается бизнес, тем больше в  корпоративной системе управления накапливается противоречий, которые  нередко приходится решать, проходя  через кризисную ситуацию. Такая  ситуация не дает однозначных вариантов  решения и, как правило, формирует  сложную организационную структуру своего преодоления.

   Особенности кризисного управления:

   1 кризисное принятие решений можно представить как "организованную анархию", потому что очень сложно установить набор целей или предпочтений;

   2 в кризисной ситуации нет четко очерченного инструментария принятия решений;

   3 такая ситуация характеризуется сменным составом участников всего процесса ее преодоления.

   В периоды  кризиса или нештатной ситуации, когда господствует неопределенность, любая бюрократическая единица  должна четко понимать свои цели и действовать на основе оперативной информации, автоматически сформированной аналитической системой, не ожидая дополнительных указаний сверху.

   Работа  с последствиями, а не с причинами. Рассмотрение событий только по факту и в узком контексте, а также недоверие к инициативе и творчеству аналитиков формирует корпоративную систему управления, способную работать только с последствиями, а не с причинами. Минусы такой работы очевидны: в случае беды обычно изменить что-либо поздно, поскольку негативное событие уже произошло и наступил момент, когда ситуация начинает управлять нами, а не мы ситуацией.

   Объединение усилий разных отделов аналитиков может  дать принципиально новую возможность  для управления кризисом, если ориентировать  коллектив не столько на преодоление  последствий, сколько на ликвидацию причин. Мощная аналитическая система  контроля качества помогает это сделать  следующим образом: изучив качественное развитие ситуации, можно подготовить  математический прогноз, существенно  расширить контекст и охватить все  события, происходящие одновременно. Так  возникает полная картина и вызревает решение проблем [9].

   «Вклад» информационного посредника. Идентификация изначальной проблемы с помощью информации, поступающей из множества источников-персоналий, порождает набор вторичных проблем. Данное явление знакомо каждому, кто соприкасался с работой аналитических отделов и специалистов. Это объясняется следующим. Во-первых, поступающие «наверх» данные в основном уже прошли первичную обработку, что затрудняет объективное диагностирование возможных проблем. Во-вторых, наверх передаются не все сведения и чтобы наладить поступление информации, «осевшей» в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия. В-третьих, любая фильтрация информации вызывает осознанное или неосознанное стремление подвести решение проблемы под определенный вариант (опора на обработанные данные оказывает давление на выбор предлагаемого метода решения).

   Доставляя весь спектр обработанных и не обработанных данных напрямую, на монитор руководителя, аналитическая система позволяет  свести к минимуму влияние информационного  посредника. При этом технология нисходящей детализации данных позволяет практически свести к нулю проблему большого объема информации.

   Информационная  изоляция руководства. Проблемы, связанные с получением достоверной информации о важнейших участках бизнеса, находящихся в сфере ответственности первых лиц, неизбежно приводят топ-менеджеров к информационной изоляции: теряя связь с реальностью, они утрачивают способность принимать адекватные решения.

   Причин  информационной изоляции руководства  множество, их совокупность обусловливает  синергетический эффект взаимодействия разных обстоятельств. Прежде всего, сказывается  работа руководителя с огромным массивом разносортной информации, требуемой  для анализа (проблема большого объема информации). Кроме того, имеет место  умышленное сокрытие или искажение  информации подчиненными, преследующими  свои цели (проблема информационного  посредника). Возможны проблемы взаимопонимания  руководителя с подчиненными, неизбежные при том высоком уровне абстракции, на котором он осмысливает бизнес. Следует учитывать и хронический  дефицит времени, необходимого для  сбора информации и тщательного  обдумывания решения. Наконец, иногда не хватает знаний по конкретным вопросам.

   Мощная  аналитическая система с интерфейсом  панели управления уменьшает информационную изоляцию руководства. Происходит это  следующим образом. Благодаря процедурам фильтрации и агрегации резко  уменьшается объем информации, которую  должен обработать топ-менеджер, - ему предъявляются только самые важные сведения. Разносортной информации придают однотипную, интуитивно понятную графическую форму, используя метод унифицированной визуализации. При этом сокрытие и искажение информации сводится до минимума, так как нивелируется значение информационных посредников. Унифицированная визуализация позволяет создать единый язык представления информации, связанной с кризисными ситуациями, который облегчает взаимопонимание руководства и подчиненных. Процесс по подготовке решения автоматизируется, а время, необходимое для сбора нужной информации, резко сокращается.