Проблемы лидерства в организации и стили руководства

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

учреждение  высшего профессионального образования

«Пермский государственный  национальный исследовательский университет»

Юридический факультет

Кафедра социальной работы

ПРОБЛЕМЫ  ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Реферат

Студентки 5 курса, 2 группы

Заочного  отделения

Специальности «Юриспруденция»

Отавиной  Р.В.

Научный руководитель:

Кандидат  исторических наук,

доцент

Керженцев Виталий Сергеевич

Пермь, 2012

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Теоретические основы лидерства…………………………..3

1.1.Теория черт…………………………………………………4

1.2. Поведенческий подход и стили руководства……………4

1.3.Ситуационный подход…………………………………….9

1.4. Адаптивный подход………………………………………10

2. Дифференциация и единство руководства и лидерства….14

3. Список использованной литературы………………………19

1. Теоретические основы лидерства.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.¹

В психологии приняты различные  классификации лидеров:

• по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер исполнитель);
• по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
• по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

• формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
• неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

В основе закономерностей  теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.²

Властные регуляторы управленческой деятельности определяют основные варианты ее реализации, обозначаемые понятием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.

1.1.Теория черт.

Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория  великих людей» или «харизматическая теория». Суть ее в том, что лидером  может стать только человек, обладающий определенным набором личностных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.

Анализ исследований по этому  вопросу заставляет усомниться в  существовании какого-либо стабильного  перечня специфических качеств  лидера. Различные ситуации управленческой деятельности требуют применения различных  способностей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

1.2.Поведенческий  подход.

Этот подход определяет эффективность  управленческой деятельности стилем поведения руководителя по отношению к подчиненным, а не только его личностными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление основных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптивный подходы явились его продолжением и развитием.

Специфичность данного подхода  заключается в том, что выявленные в нем стили руководства выделяются на основе главного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения крайних стилей явилось возникновение представления о континууме стилей руководства.

Внутри него расположены  разные варианты третьего, основного  стиля руководства — демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авторитарным стилем. Попустительский стиль наименее эффективен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и демократичному стилям руководства. Принадлежность руководителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным.

Авторитарного руководителя характеризует отношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания. Авторитарный стиль руководства характеризует установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение³.

Сильные стороны: Предсказуемость  результатов. Основное внимание уделяется  порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы.⁴

Демократичного  руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процессом; при благоприятных условиях люди принимают ответственность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческому решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократический лидер считает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая становилась бы для них мотиватором. Демократичный лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.⁵Демократический стиль управления можно охарактеризовать следующими сторонами:

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие  в управлении

Слабые стороны: Требуется много  времени для принятия решений, необходим  грамотный лидер и обученные  подчиненные.⁶

Либеральный лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.⁷

Сильные стороны: Позволяет действовать  самостоятельно, без вмешательства  лидера.Подразумевается высокая  степень самостоятельности и  квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем  без лидерского вмешательства.⁸

Более разноплановым является уточнение  различения стилей руководства до шести  основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и  попустительский. Уточнения здесь  относятся, прежде всего, к традиционно  понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга  стили: деспотический, бюрократический  и патриархальный. Другое уточнение  столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался  как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной  путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в таблице:

Данное различение интересно и  важно тем, что выделенные стили  не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени  внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.⁹

К. Левин, основоположник поведенческого подхода, доказал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.

Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей. 
Ориентированный на работу руководитель заботится прежде всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения производительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человеческих отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (стилей) лидерства».

1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.
2. Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авторитарные отношения с подчиненными, эти руководители допускают их к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Руководители в этой системе соответствуют типу благосклонного автократа.
3. Консультативная система. Здесь руководители проявляют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует двухстороннее общение и консультативные контакты между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но подчиненным доверяются многие конкретные решения.
4. Партисипативная система. Она предполагает самоуправление и основана на участии работников в принятии основных решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты между подчиненными и руководителем взаимодоверительны, имеют дружеский характер, принятие решений децентрализовано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой системы соответствуют руководителям, приветствующим участие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарнои системы они ориентированы на человека, а не на работу.

Схема Р. Лайкерта рассматривается  в настоящее время как углубляющая  и детализирующая континуум «авторитарности  — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.

Общая особенность всех этих подходов — их одномерность, наличие какого-то одного параметра для выделения стилей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, который разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.

Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.

1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того 
   же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.
2. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.
3. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.
4. Организационное управление («организация»). Стремясь 
   обеспечить приемлемое качество, руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.
5. Групповое управление («команда»). Исполнители сознательно приобщаются к целям организации. Руководитель добивается этого благодаря постоянному вниманию одновременно 
   к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее успешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие 
   человеческие отношения и высокие результаты организационного функционирования.

1.3. Ситуационный подход.

Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение  руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом; 
б) структура задачи; 
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. ¹⁰

  Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это:

• характер управленческой деятельности,
• тип выполняемых заданий;
• отношения руководителя с подчиненными,
• уровень зрелости подчиненных;
• их доминирующие потребности,
• условия внешней и внутриорганизационной среды и др.

  В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.

Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1. отношения между руководителем и подчиненными;
2. объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный реальной поддержки его подчиненных.

Каждый параметр можно  описать на максимальном и минимальном  уровнях.

Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.

Для условий высокого и  низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного  контроля — демократическое.

1.4. Адаптивный подход.

 Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.

Адаптивный стиль еще  не оформился окончательно, поскольку  он характеризует собой современный  этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу. В работах  Ф. Фидлера сделан решающий шаг в  становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.

Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология «соучаствующего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:

1. регулярные совещания руководителя с подчиненными;
2. открытость в их отношениях;
3. привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;
4. делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;
5. участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;
6. создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества);
7. предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи, что способствует развитию инновационных процессов.

Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.

В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.

В обзоре основных стилей руководства  сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями — хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера. 
Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.

1.  По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и лидер-исполнитель. 
2.  По стилю активности: авторитарный и демократический лидеры. 
3. По характеру деятельности: универсальный и ситуативный лидеры.

Л. И. Уманский предлагает различать  шесть типов лидерства посредством  комбинации этих трех критериев:

• организатор,
• инициатор,
• эрудит,
• генератор эмоционального настроя,
• умелец,
• лидер эмоционального притяжения.

Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в работу группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский называет четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.

Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерства, включающую в себя следующие типы лидеров: 
Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам. 
Фанатик — увлечен своей научной работой, от других требует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым. 
Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на перспективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к руководству, не любит задач, требующих усидчивости. 
Эрудит — отличается исключительной памятью, повышенным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но нерешительным в суждениях. 
Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков поведения коллег. 
Независимый — надеется только на себя, скептически относится к коллективной научной работе.

Среди подходов к определению  лидерства выделяют концепцию Лидерства на основе модели эмоционального интеллекта.

Данная концепция считается  самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей. 

Лидер, обладающий высоким  эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные  чувства и чувства других людей, а также управлять ими. 

Навыки и компетенции  лидера с высоким эмоциональным  интеллектом: 

Осознание собственных  чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. 

Управление собственными чувствами – умение справиться с  разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться  к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш  и т.д. 

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.   
 
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.   
 
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.¹¹

2. Дифференциация и единство руководства и лидерства.

Лидерство и руководство  в организации далеко не всегда совпадают  по своему субъекту.

По-английски термин leadership означает буквально «лидерство», но предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства. Понятие «Organizational leadership» более соответствует термину «руководитель», организационный лидер.

Различия влияния лидерства  и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положениями:

1. лидер регулирует межличностные отношения в группе, а руководитель — официальные отношения группы как социальной организации;
2. лидерство — элемент микросреды (группы), руководство — элемент макросреды, так как оно связано с системой общественных отношений;
3. лидерство — процесс стихийный, а руководство — целенаправленный, поскольку происходит под контролем элементов социальной структуры;
4. руководство — явление стабильное, выдвижение лидера связано с настроением группы, поэтому явление лидерства менее стабильно;
5. лидерство не имеет определенной системы санкций, которой обладает руководство;
6. лидер принимает решения, непосредственно касающиеся групповой деятельности; процесс принятия решения руководителем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе;
7. сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как он представляет группу в более широкой социальной системе.

Лидерство — преимущественно  психологическая характеристика поведения членов группы или организации, а руководство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руководитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы. Эти различия влияют на конкретное осуществление ими деятельности управления, на то, как они реализуют свою позицию ведущего. Лидер оказывает влияние на группу и ее членов, направляя их на достижение каких-либо целей; влияние реализуется через феномен авторитета. Руководитель наряду с влиянием и авторитетом (или помимо них) обладает властью, статусом, что является уже не «способностью влиять», а обязанностью оказывать влияние. Все эти понятия разделяются на две группы, дифференцирующие понятия «лидерство» и «руководство».

Лидерство:                                 Руководство: 
Неформальная организация     Формальная организация 
Неформальный лидер                Формальный лидер 
«Ведущий»                                  «Организующий» 
Координация                               Управление 
Влияние                                       Власть 
Авторитет                                    Статус

Особенно значимо для  психологической характеристики управленческой деятельности раскрытие особенностей властных отношений руководителя и подчиненных.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а  чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом  им коллективе, располагает официальным  правом поощрения и наказания  участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается  стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми  вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие  официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер  не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут  способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни  группы или же, напротив, приобретать  конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных  и асоциальных ассоциациях, как  правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При  этом чаще всего лидер в сообществах  этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной  атмосферы в группе, в то время  как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности  групповой деятельности, нередко  не учитывает, как это отразится  на социально-психологическом климате  сообщества.