Проблемы мотивации проектных команд. 2
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Государственное учреждение высшего профессионального образования
«Южно-Уральский государственный университет»
Кафедра «Экономика и управление проектами»
Пояснительная записка
к курсовой работе на тему
«Проблемы мотивации проектных команд»
по дисциплине «Управление персоналом»
Автор работы
студент группы ПФ–406/Д
________ Михайлов А.В.
(подпись) (инициалы, фамилия)
«___» __________ 2011 г.
Проверил: зам.декана кафедры «Экономика и управление проектами» Лелекова С.Ю.
«___» __________ 2011 г.
Работа защищена
«___» __________ 2011 г.
с оценкой ____________
Челябинск
2011
Оглавление
Введение
Глава 1: Понятие проекта и проектной команды
1.1 Понятие проектной команды
1.2 Состав проектной команды
1.3. Способы организации проектной деятельности в рамках компании
Глава 2: Мотивация проектных команд
2.1 Подходы к разработке систем мотивации проектных команд
2.2. Применение теорий мотивации по стимулированию участников проектных команд
2.3. Практические советы профессионалов по мотивации проектных команд
2.3.1 Материальная мотивация
2.3.2 Нематериальная мотивация
2.4 Проблемы мотивации проектных команд
Глава 3: Практический пример мотивации проектной команды
3.1.Краткое описание деятельности ООО «Инвестиционный центр»ЮУТПП
3.2. Программа мотивации проектной команды
3.2 Мотивационные факторы, стимулирующие деятельность проектной команды
3.3 Неэффективность мотивации проектной команды
Заключение
Библиографический список
Введение
Главной целью выполнения курсовой работы является выяснение проблем мотивации проектной команды.
Интерес к созданию и процессу работы проектных команд постоянно растет. Казалось бы, такое разнообразие материалов и методик по проектной деятельности позволит предприятиям, использующим проектную форму организации труда, избежать каких-либо проблем по всем вопросам реализации проекта. Однако очень часто в стороне остается важная и деликатная составляющая –мотивация участников проектной команды.
В настоящее время проблемам мотивации уделяется большое внимание, поскольку зная ее руководитель может повлиять на интенсивность работы проектной команды. Когда она прикладывает значительные усилия, то повышается эффективность ее работы и вероятность завершения в установленные сроки.
В первой главе дается определение проектной команде, основным интегрирующим фактором которой, выступает стратегическая цель – реализация проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений.
Рассматриваются основные методы формирования команды, факторы, определяющие принципы формирования команды проекта: специфика проекта, организационно – культурная среда, особый стиль взаимодействия руководителя и команды. Представлена команда проекта, как управленческая структура, которую возглавляет менеджером проекта, отвечающий за реализацию его в целом.
Во второй главе рассказывается о мотивации проектной команды по достижению целей организации. Описываются некоторые основные теории мотивации применительно к проектным командам: теория справедливости, теория ожидания, теория поощрения, теория постановки целей и теория контроля, а также модель рабочих характеристик. К тому же приводятся практические советы по мотивации проектных команд ведущими бизнес-консультантами.
Также раскрываются основные современные проблемы мотивации и возможные пути решения данных проблем.
В третьей главе представлена мотивация в компании ООО «Инвестиционный центр» ЮУТПП, которая занимается проведением маркетинговых исследований, разработкой бизнес-планов и ТЭО. Основным видом ресурсов компании является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. В данной главе будут проанализированы методы мотивации и основные недостатки мотивационной программы, принятой в компании.
Глава 1: Понятие проекта и проектной команды
В данной главе будут раскрыты понятия проектной команды и проекта в целом. Также освещены вопросы относительно эффективности проектной команды, состава проектной команды и различных способов организации проектной деятельности в рамках компании.
1.1 Понятие проектной команды
Любая компания осуществляет два типа деятельности:
процессы — некоторые действия выполняются многократно практически без изменений (например, подготовка и сдача бухгалтерской отчетности);
проекты — выполнение некоторой более или менее уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях на бюджет и другие ресурсы, в том числе персонал .
В одних компаниях проекты проводятся изредка, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.
Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область.[8, 11 c.]
В зависимости от специфики, размера, и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов.
Персонал проекта, это прежде всего проектная команда.
Понятие проектной группы дает в своей статье Глот Н.Н. (консультант по управлению персоналом консалтинговой компании). Под проектной командой она понимает группы сотрудников, объединенных задачей и обладающих необходимыми навыками для ее решения, которая организована на определенный период времени под ограниченный бюджет.[2, 225c.]
В свою очередь, Шапиро В.Д, определяет команду проекта, как специфическую организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта и создаваемую на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Именно организационная структура, дело в том, что для реализации проекта и управление проектом, требуется определенная организация трудовых ресурсов ( потому что проект, это как отдельная организация, в которой определяются полномочия, ответственность, взаимоотношения, коммуникации, подчинение персонала).[5,325c.]
Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектами: видению, миссии.
Реализация проекта – длительное мероприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.
Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений.[1,34c.]
Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:
ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;
спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;
члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;
все члены проекта имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;
каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.[2,225 c.]
Именно соблюдение и поддержание данных условий повысит эффективность организации и нацеленность на конечный результат.
1.2 Состав проектной команды
Итак, теперь определившись с понятием проект и проектная команда следует выявить, кто же является членами проектной команды? Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
Команда проекта – управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.
Основные роли менеджера проекта:
Интегратор – должен видеть и проект, и то, как он вписывается в общий план развития организации, должен координировать работу всех подразделений команды проекта.
Коммуникатор – взаимодействует с высшим руководством, командой проекта и другими его участниками. Менеджер проекта, который не в состоянии расшифровать и передать нужную информацию нужным людям, может стать узким местом проекта.
Лидер команды – должен уметь решать проблемы, вести людей в различных функциональных областях, координировать проект и демонстрировать лидерские возможности.
Лицо, принимающее решения, – принимает ключевые решения по проекту, определяет ресурсы, баланс между стоимостью и сроками, изменения в содержании, направлениях и характеристиках проекта.
Создатель климата – должен выстроить поддерживающую атмосферу, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, должен устранить конфликты.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.
В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации.[8,13c.]
.
Рисунок 1.1-Состав команды проекта
1.3. Способы организации проектной деятельности в рамках компании
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис.1.2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.[8,14c.]
Следует отметить, что на рис.1.2 и последующих, серым цветом отмечены сотрудники, участвующие в проекте.
Рисунок 1.2- Функциональная структура организации проектной команды
Матричная структура (рис. 1.3), представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.[8,14c.]
Рисунок 1.3.-Матричная структура организации проектной команды
Проектная структура (рис.1.4) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.[2,227c.]
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Рисунок 1.4- Проектная структура организации проектной команды
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры.
По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Глава 2: Мотивация проектных команд
В данной главе будут рассмотрены основные подходы и теории мотивации проектных команд, освещены различные точки зрения профессионалов (бизнес-консультантов) на мотивацию участников команды проекта, также будут выделены основные проблемы, связанные с мотивацией проектных групп.
2.1 Подходы к разработке систем мотивации проектных команд
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности достаточно сложны. К ним относится не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.[4,23c.]
Чтобы достичь этой цели, нужна мотивированная проектная команда. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Это может быть достигнуто посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать.
Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Мотивация это прежде всего процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.[5,334c.]
Цель проектной команды- сдача проекта заказчику в срок, выполненный за ограниченный бюджет. Поддержание мотивированной команду в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика.
При разработке систем мотивации следует ответить на 3 базовых вопроса: Кто? Как? Где?
Сначала найдем ответ на вопрос кто? Прежде всего мотивировать команду должен руководитель проекта. Однако, сотрудники, и коллеги также вполне могут осуществлять взаимную мотивацию. Мотивировать следует всех и каждого участника проектной команды.
Где? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе- в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта.
Как? Используя методы как материального, так и не материального стимулирования. Данный вопрос будет детально рассмотрен в следующих разделах курсовой работы.
Традиционным требованием к системе стимулирования участников проектной деятельности является создание условий для превращения проектной команды в единый организм, нацеленный на достижение поставленной цели.[10,45c.]
Система стимулирования проектной команды может быть эффективной при соблюдении следующих условий:
члены команды совместно отвечают за результат, следовательно, они должны получать вознаграждение за конкретные итоги, а не за процесс деятельности;
система должна обеспечивать получение фиксированного результата в заданный срок при высоком уровне качества;
система должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность;
сотрудники, не полностью вовлеченные в проект, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей. [ 2,227c.]
Программа мотивации включает:
цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
срок действия (например, полгода или год);
критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
систему поощрений и взысканий;
календарный план мероприятий;
ответственность за их выполнение;
бюджет программы мотивации. [5,335c.]
При разработке системы мотивации, как пишет в своей статье М.Рыбаков, бизнес-консультант консалтинговой компании, прежде всего:
1. Стоит выявить всех участников проекта с учетом всех ролей (возможно, добавятся какие-то еще).
2. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.
В результате получиться матрица.
При чем тут мотивация? А притом, что теперь можно определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так можно повысить значимость проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах.
3. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.
Теперь следует определить интересы каждого участника проекта. Следует учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании.
Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.
Получившаяся таблица — ключ к построению системы мотивации участников проекта. С одной стороны, что мы знаем, что надо от каждого участника, а с другой — что им надо от нас, чем их можно мотивировать.
Также, отмечает Рыбаков в своей статье, мотивация проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот некоторые принципы, которые помогут повысить эффективность проекта:
Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то — хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник. [8,14 c.]
2.2. Применение теорий мотивации при стимулировании участников проектных команд
Теория справедливости
Теория справедливости утверждает, что все мы думаем о времени и об усилиях, затрачиваемых на нашу работу, и что мы сопоставляем эти затраты с полученными результатами: признанием, зарплатой, различными выгодами, благоприятными возможностями для повышения квалификации, благоприятной рабочей обстановкой, гарантией сохранения рабочего места (а значит, и надежностью финансового положения), удовлетворенностью итогами своей деятельности. Когда мы считаем, что затраты равны результатам, то продолжаем прикладывать прежние усилия. Если же мы находим, что отдаем больше, чем получаем, наше рвение ослабевает. Но если мы находим, что получаем больше, чем отдаем, то стараемся работать еще активнее.
Однако теория справедливости является несколько более сложной. Она говорит, что мы ориентируемся на людей равной квалификации, выполняющих одинаковую с нами работу, и сравниваем их трудозатраты и результаты с нашими. Когда мы ощущаем дисбаланс, то, согласно теории справедливости, будем корректировать свои усилий. Опытные руководители знают, что члены проектной команды постоянно сравнивают себя с членами других команд и с другими независимыми специалистами, работающими в этой же области. Руководитель проекта узнает об этом, потому что его сотрудники обращаются к нему с жалобами на низкую зарплату.
Какие же выводы могут сделать руководители проектов? Во – первых, они должны знать о тенденциях выплаты вознаграждения специалистам в соответствующей области.
Во – вторых, учитывать все, что в итоге получают работники. Возможно, их зарплата является невысокой, но компания обеспечивает им отличные условия труда, различные льготы или возможности повышения квалификации. Зная о неравенстве зарплат в отрасли, большинство людей все же согласится пожертвовать определенной суммой денег ради лучших условий труда.[7,220c.]
Теория ожидания.
Согласно теории ожидания, мы прикладываем наибольшие усилия в том случае, когда ожидаем, что сможем выполнить свое задание. Результаты исследования показали, что когда люди чувствуют себя способными выполнить работу, они трудятся более успешно. Эта уверенность в своих силах проистекает из предыдущего опыта, наблюдения за действиями других людей и словесной поддержки начальства и коллег по работе.
Кроме того, по теории ожидания, наши усилия будут наибольшими в том случае, когда мы уверены в получении вознаграждения за свои труды. Если же мы считаем, что эффективность нашей работы не имеет никакого значения, то не будем прилагать чрезмерных усилий и не сможем получить желаемых результатов. Так как вознаграждение проектной команды часто связано с общими результатами ее работы, то могут возникнуть серьезные проблемы, если кто-то из сотрудников не доверяет своим коллегам. Предположим, что один из членов команды высококвалифицированный технический специалист, работал над прошлыми проектами в составе команд, не оправдавших надежд организации, и не получил в полном объеме ту премию, которую он заслужил. Поэтому такой специалист может усомниться в получении достойного вознаграждения за работу над текущим проектом и сочтет разумным снизить свои усилия.
Наконец, данная теория предполагает, что мы будем работать старательнее. если будем ценить получаемое вознаграждение. Иногда руководители полагают, что все члены команды будут реагировать на групповые стимулы, но поскольку все мы неодинаково ценим разные типы и разные размеры вознаграждений, то такое предположение может оказаться неверным. На самом же деле некоторые из нас ставят признание своих заслуг или свои профессиональные достижения выше денег.
Поэтому, можно сделать некоторые выводы. Во – первых, развивать в своих подчиненных уверенность в своих силах. Давать членам команды маленькие задания, связанные с работой над проектом, и таким образом повышать их квалификацию и производительность труда. Напоминать им о прошлых достижениях и о случаях успешного преодоления трудностей. Рассказывать об опыте тех, кто уже оказывался в подобных ситуациях ранее, чтобы воспитать в подчиненных настойчивость и повысить эффективность их работы. Поощрять своих сотрудников в тех случаях, когда замечена у них недостаточная уверенность в своих силах.
