Проблемы организации планирования в системе управленческого учета на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….....3

1 Понятие и виды планирования………………….............................5

2 Взаимосвязь  планирования и бухгалтерского  учёта.................9

3 Бюджет как элемент общего процесса планирования...….....12

3.1 Виды бюджетов……….…………...………………………………….14

3.2 Основные этапы составления бюджета…………………...................16

4 Проблемы организации планирования в системе управленческого учета на предприятии..………………………...….21 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………..…….................25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …................27

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………..……..……..67

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в экономике  России, осуществление структурных  преобразований на макро- и микроуровнях кардинально изменили внешние и внутренние условия функционирования современных российских предприятий и потребовали от них поиска новых форм и методов управления. На первый план выдвинулись проблемы обеспечения гибкости и приспособляемости хозяйствующих субъектов к изменчивости экономической среды, выявления и уменьшения негативного влияния рисков, сопровождающих их деятельность, оказания активного воздействия на будущие финансовые результаты.

Анализ  опыта экономических реформ показал, что возможность рационального  решения обозначенных проблем во многом зависит от качества и эффективности, применяемых на российских предприятиях форм и методов планирования, которые  зачастую не в полной мере соответствуют  рыночному хозяйственному механизму, поскольку базируются на традиционном централизованном аппарате планирования. Формируемые планы носят фрагментарный  характер, не содержат механизма корректировки  в процессе их реализации, не соответствуют  финансовым возможностям предприятия, что влечет за собой снижение исполнительской  дисциплины и ответственности за конечные финансовые результаты деятельности хозяйствующих субъектов.

Актуальность  темы курсовой работы состоит в том, что совершенствование организационного и экономического механизма управления, направленного на достижение основной цели функционирования предприятия - максимизации прибыли, в современных условиях не представляется возможным без разработки четкой системы корпоративного планирования, устраняющей указанные недостатки.

Управленческий  учет в организации - это система, обеспечивающая руководящее звено организации информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития организации состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет  получить информацию, необходимую для  расстановки приоритетов в деятельности организации и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся  возможностей и снабжает механизмами  контроля за исполнением принятых решений.

Целью курсовой работы является изучение планирования в системе бухгалтерского управленческого учета .

В связи  с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть  понятие и виды планирования;

- исследовать взаимосвязь планирования и бухгалтерского учета;

- определить  бюджет как элемент общего  процесса планирования,в т.ч. его виды и этапы его составления;

- проанализировать  проблемы организации планирования в системе управленческого учета.

1 Понятие  и виды планирования в организации

 
          Планирование  – “одна из функций управления, представляющая собой процесс  выбора целей организации и  путей их достижения”, то есть  функция, связанная с определением  целей и задач организации,  а также ресурсов, необходимых  для достижения этих целей.  Планирование, по сути, это один  из способов, с помощью которого  руководство обеспечивает единое  направление усилий всех членов  организации к достижению ее  общих целей. То есть, посредством  планирования руководство организации  стремится установить основные  направления усилий и принятия  решений, которые обеспечат единство  целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей  организации.

Сущность  планирования состоит в обосновании  целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач  и работ, а также определения  эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для  выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.

Принцип единства заключается в том, что  организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться  в едином направлении, то есть, планы  каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс  планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

Принцип непрерывности означает, что процесс  планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда  организации неопределенна и  изменчива, и, соответственно, фирма  должна корректировать и уточнять планы  с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении  возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что  любой план должен быть составлен  с такой степенью точности, какая  только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип  комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы  плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации  труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров  и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности  деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие.

Планирование  можно классифицировать по различным  направлениям:

По степени  охвата сфер деятельности выделяют:

- общее  планирование (планирование всех  сфер деятельности предприятия);

- частное  планирование (планирование определенных  сфер деятельности).

По содержанию (видам) планирования выделяют:

- стратегическое  планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

- текущее  планирование (планирование, в котором  увязываются все направления  деятельности предприятия и работы  всех его структурных подразделений  на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

- планирование  производства; - планирование сбыта;

- планирование  финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

- долгосрочное  планирование (больше 5 лет).

По возможности  внесения изменений выделяют:

- жесткое (не предполагает внесения изменений);

- гибкое (при таком планировании внесение  изменений возможно).

Планирование  в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное  и краткосрочное, а по характеру  преследуемой цели – на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического и долгосрочного  планирования (на срок 5 - 10 лет) разрабатывается  концепция перспективного развития организации. Она преследует достижение стратегических целей: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка, повышение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платёжеспособности), завоевание лидерства на рынке, расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты цели, что для этого нужно сделать и кто несёт ответственность за решение проблемы.

С помощью  тактического и среднесрочного планирования (3 - 5 лет) осуществляется детализация  стратегических целей и задач. В  рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по внедрению  долгосрочных целей. В них предусматривается  увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного и краткосрочного планирования задаёт динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы  разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую  степень детализации.

Принятый  план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению – тактикой.[2]

         2 Взаимосвязь  планирования и бухгалтерского  учета

Безусловно, планирование является важным и полезным инструментом управленческой деятельности, который обеспечивает достижение стратегических целей, путем декомпозиции целевых  показателей до уровня плановых заданий  на все уровни управления компании.

Грамотно выстроенная планово-бюджетная  система (далее - ПБС) помогает  распределить ограниченные ресурсы между направлениями  работы, видами продукции и услуг  оптимальным образом, в том числе, к примеру, определить показатели для  системы мотивации персонала.

Вместе  с тем, возникает необходимость  не только установить плановые показатели деятельности, но и узнать, насколько  же они достигнуты по итогам периода, то есть провести план-факт анализ.

На первый взгляд тезис о том, что необходимо сравнивать все запланированные  показатели с их фактическим исполнением, является очевидным. Но на практике случаются  ситуации, когда после постановки ПБС в компании, не представляется возможным "собрать" данные о фактическом  исполнении планов и, соответственно, провести план-факт анализ, что сводит практически на ноль всю ценность процесса планирования.

Источником  фактических данных для планово-бюджетной  системы могут являться системы  бухгалтерского, управленческого или  оперативного (производственного) учета. В большинстве случаев наиболее достоверным и полным источником данных является именно бухгалтерский  учет. Если вдуматься, то такая на первый взгляд простая система, во-первых, может применяться на любых предприятиях - от производства авианосцев до услуг  по доставке пиццы на дом; а во-вторых, позволяет понять и отследить, откуда появились средства (активы) и куда они потрачены и так далее. В то же время ее недостатком, как  источника фактических данных, является определенная инертность к изменениям, происходящим в компании (например, расширению продуктовой линейки) и невысокая оперативность предоставления данных, связанная с закрытием периодов в системе[6].

При разработке системы бюджетирования вначале  необходимо определить наиболее подходящий вариант построения системы управленческого  учета и взаимодействия его с  бухгалтерским учётом. В общем  случае, возможны два варианта :

- автономная  организация управленческого учета  от бухгалтерского,

- система управленческого учета, интегрированная с системой бухгалтерского учета.

Автономная  организация управленческого учета  подразумевает ведение управленческого  учета хозяйственных операций параллельно  бухгалтерскому учету. Работа бухгалтерия  в этом случае никак не затрагивается.

Обособление управленческого учета, помимо улучшения  информационного обслуживания различных  управленческих структур и повышения  оперативности предоставления отчетов, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных  видов выпускаемой продукции. Таким  образом, заинтересованные внешние  пользователи могут проводить проверки деятельности компании, не затрагивая вопросы калькулирования себестоимости[4].

Следует учитывать, что построение системы  учета, параллельной бухгалтерскому учету, является очень дорогостоящим и  трудоемким процессом. Например, в силу необходимости более детального учета хозяйственных операций (большего количества разрезов и аналитик), чем  в бухгалтерии; выделения персонала, выполняющего функции управленческого  учета; увеличения времени документооборота первичных документов. Кроме того, необходимо соответствующая автоматизация  процесса (программа управленческого  учета).

Построение  системы управленческого учета, интегрированного с бухгалтерским, обходится в большинстве случаев значительно дешевле "автономного" варианта. В то же время, интеграция предполагает внесение изменений в существующую практику работы бухгалтерии (изменение справочников доходов, расходов, контрагентов и т.д.), и, возможно, расширение функций бухгалтерии (например, по вводу управленческих кодов при проведении первичного документа в программе).

Естественно, что это не всегда устраивает бухгалтерскую  службу, у которой есть свои четко  определенные цели работы, в том  числе формирование и сдача установленной  законодательством бухгалтерской  отчетности, контроль за правильностью  начисления налогов и их своевременной  уплатой и так далее.

Выбирая тот или иной вариант организации  системы управленческого учета, компания может ориентироваться  на самые различные факторы: от личности и характера главного бухгалтера до количества филиалов и проводимых хозяйственных операций и так  далее. Выбор будет в значительной степени зависеть и от вида деятельности компании (строительство, нефтяная отрасль, наукоемкое производство, сфера услуг  и так далее). Однако практика показывает, что в большинстве случаев  оптимальным является именно «интегрированный»  вариант, когда в бухгалтерский  учет вносятся незначительные изменения, позволяющие менеджменту получать необходимую информацию[5].

3 Бюджет  как элемент общего процесса  планирования

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся  в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования  фирмы.

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.

• Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.
• Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.
• Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
• Мотивация составления бюджета — является мощным средством стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.
• Управление. В процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.
• Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:
• своевременность — поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;
• точность — информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;
• соответствие информации уровню компетенции пользователя;
• информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;
• адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.
• Оценка. Бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

3.1 Основные виды классификации бюджетов

В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административно-управленческих расходов, бюджет отчета о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его  структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта  планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический (жесткий) бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет — это связующее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и  затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Если  организация не имеет возможности  спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно  разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

3.2 Основные этапы составления бюджета предприятия

В ходе составления бюджета предприятие  должно пройти следующие этапы.

1. Цель составления бюджета деятельности  предприятия и основные его  задачи доводятся до лиц, ответственных  за составление. Такой целью  может быть, например, увеличение  объема продаж продукции, которая  пользуется наибольшим спросом  у потребителей.

2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3. Подготовка программы бюджета.  Например, программа сбыта должна  содержать объем и ассортимент  сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4. Первоначальная подготовка бюджета  в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти  снизу вверх, т.е. бюджет рождается  на низшем уровне руководства,  затем совершенствуется и координируется  на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его  формировании, с учетом данных за прошедшие  периоды и возможных изменений  условий в будущем.

Для структурных подразделений  каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

• фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);
• материальных затрат – предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;
• потребления энергии – включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;
• амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;
• прочих расходов – отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который  полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

• бюджет погашения кредитов и займов – отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
• налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)

5. Обсуждение и координация бюджета  с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного  бюджета организации. На основе  бюджетов каждого уровня составляется  сводный, комплексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозируемые данные;
• производственная программа;
• баланс прибылей и убытков;
• баланс организации;
• отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит  из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется  на основе сметы продаж продукции  и плана финансовых поступлений  от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие  статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной  части, то имеет место дефицит  бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

• заработная плата работников в расчете на производственную программу;
• платежи во внебюджетные фонды;
• затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
• оплата потребляемых энергоресурсов;
• выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета.  Утверждение бюджета осуществляется  на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный)  бюджет, который включает: отчет  о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности  организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.