Проблемы реализации стратегии

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Место реализации стратегии  в процессе стратегического менеджмента………………………………………………………………………5

1. Согласование смет со стратегией и сбор стратегической

информации………….. …………………………………………………………...5

1.2. Осуществление  стратегических изменений………………………….13

Глава 2. Реализация  стратегии на примере МК «Шатура»…………………..25

2.1. Характеристика  плановой стратегии МК «Шатура»………………..25

2.2. Проведение  стратегических изменений в   МК «Шатура» для реализации стратегии……………………………………………………………30

Заключение……………………………………………………………………….39

Библиографический список……………………………………………………..41

Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, с  одной стороны, существует четко  организованное комплексной стратегическое планирование, с другой, структура  управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Определение стратегии фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии.

В самом общем виде – стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой  бизнес прекратить;

-какой  бизнес продолжить;

-в какой  бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

-что  организация делает и чего  не делает;

-что  более важно и что менее  важно в осуществляемой в организации  деятельности.

На основании  вышеизложенного можно сказать, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы исследовать реализацию стратегии организации. Для достижения цели в работе будут решены следующие задачи:

- изучены  место реализации стратегии в процессе стратегического менеджмента;

- проанализирована  реализация  стратегии на примере МК «Шатура».

1 Место реализации стратегии в процессе стратегического менеджмента

1.1 Согласование смет со стратегией и сбор стратегической информации

Ключевые моменты стратегического  планирования¹:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов²:

1.  Определение миссии и целей организации.

2.  Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3.  Выбор стратегии.

4.  Выполнение стратегии.

5.  Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение  двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость³.

Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный  анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в  наиболее прибыльные и перспективные  ее направления.

Стратегический  анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным  методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц⁴:

1.  Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2.  Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3.  Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих⁵:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние  угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз  и возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.  Где сейчас находится организация?

2.  Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3.  Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь  драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это  является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень  сильно определяет состояние входа  в организацию.

Изучение  экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и  т.п. При изучении экономической  компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий  уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и  уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического  управления при изучении перечисленных  показателей и факторов представляют интерес не значения показателей  как таковые, а в первую очередь  то, какие возможности для ведения  бизнеса это дает.

Также в  сферу интереса стратегического  управления входит и вскрытие потенциальных  угроз для фирмы, которые заключены  в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.

Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу  отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это  фиксация уровня риска, степень напряженности  конкуренции и уровень деловой привлекательности.  Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут  возникнуть в результате легкости доступа  к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и  политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация  может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура⁶.

Как функционирует  система сбора информации у человека или другого биологического организма? Каждый сантиметр поверхности организма, каждый сантиметр его внутренних органов - это скопление рецепторов, чувствительных клеток, основная задача которых - воспринимать оказанное на них воздействие и передавать о нем информацию в мозг.

Вся поступающая  информация просеивается, и в случае наличия важных для успешного  существования организма сведений на нее формируется соответствующая  реакция. Организация - это тот же организм, и он тоже нуждается в  системе сбора, анализа информации и механизмах формирования адекватных реакций.

Следовательно, каждый сотрудник может и должен принимать участие в стратегическом управлении компанией. Польза от этого  очевидна. Организация, в которой  стратегическое управление, стратегический анализ - занятие исключительно высшего  руководства, где каждый сотрудник  имеет собственные приоритеты, собственное  представление о будущем компании, о ее сильных и слабых сторонах, о ее перспективах и возможностях, о целях.

В такой  ситуации можно с уверенностью утверждать, что цели, которые преследуются руководством, достигнуты не будут или будут  достигнуты не в полной мере.

Организация, в которой сотрудники вовлечены  в процесс сбора стратегической информации, ее анализа, в процесс стратегического управления, выглядит иначе.

В данном случае потенциал организации существенно  возрастает - возникает синергетический  эффект. Вовлечение персонала в стратегическое управление можно сравнить с действием  магнита, положенного под стол, на котором находится металлическая крошка. Так же как магнит металлическую, такая система позволяет собирать "крошку" информационную.

В компании должен быть человек, непосредственно  отвечающий за стратегическое управление. Его должность может называться по-разному - директор по стратегическому  управлению (планированию), по корпоративному развитию и т.д. Важно, что он должен координировать сбор, анализ стратегически  важной информации. Он отвечает за формирование механизмов реакции организации, за разработку стратегических планов, за контроль исполнения. Если размеры  компании велики, он может возглавлять  специальную структуру, сотрудники которой занимаются анализом поступающей  информации, разработкой рекомендаций, регулярным контролем за реализацией стратегических решений.

В организации  необходим орган разработки и  принятия стратегических решений - стратегический совет, в который обязательно  должны входить директор по стратегическому  управлению, менеджеры высшего звена, аналитики отдела стратегического  управления. Совет возглавляет высшее руководство, а организует его работу директор по стратегическому управлению. Совет необходим потому, что стратегические решения должны приниматься коллегиально, с участием всех слоев корпоративного менеджмента.

Таким образом, стратегическое управление организацией составляют три элемента: высшее руководство, специализированная структура стратегического управления во главе с ее директором по стратегическому управлению и стратегический совет. «Рецепторами» стратегической информации в организации являются все сотрудники⁷.

Работники должны принимать самое активное участие в сборе и первичном  анализе информации. При этом они  проводят первичное отсеивание поступающей информации в своем подразделении - с участием непосредственного начальника. Руководители же предоставляют информацию в службу стратегического управления.

1.2 Осуществление стратегических изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов  и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что⁸:

• это длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс  всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Подход  к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов⁹:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной  задачей формирования стратегии  изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом  к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать  степень вовлеченности сотрудников  могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности (рис. 1)¹⁰.

Схема 1

Степени вовлеченности

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (таб. 1).

Таблица 1

Стратегии изменений¹¹

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Профессора  Гарвардской школы бизнеса предлагают шутливые правила для менеджера, который применяет директивную  стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений¹².

Правила действий для пресечения новаторства:

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому что Она новая и потому что это взгляд снизу.
• Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.
• Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.
• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.
• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
• Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.
• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки.
• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!
• И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.